Xây dựng, khai thác và phát triển kênh phân phối hiệu quả

Hiểu rõ về các loại hình kênh phân phối, cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến việc xác định kênh phân phối là căn cứ để doanh nghiệp tiến hành hoạt động phân phối. Vậy làm thế nào để xây dựng và phát triển hiệu quả hệ thống kênh phân phối, nhất là trong bối cảnh hiện nay khi cách thức bán hàng ngày càng hiện đại và đa dạng? 

Một trong những quy trình xây dựng kênh phân phối phổ biến được nhiều tập đoàn lớn như Adobe, IBM, Microsoft áp dụng đó là Route to Market (RTM). Route to Market được định nghĩa là quá trình hoạch định, xây dựng, tổ chức và vận hành hệ thống phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất nhằm phát triển thị trường.

Quá trình hoạch định thiết kế kênh phân phối RTM cần được xây dựng từ 2-3 năm với mục tiêu như thiết lập quy mô tốc độ bao phủ tối ưu và chi phí điều hành hợp lý. Với mức độ bao quát của RTM, quá trình này đòi hỏi sự phối hợp và đồng hành xuyên suốt của toàn bộ doanh nghiệp từ bộ phận lập kế hoạch chiến lược, truyền thông thương hiệu, tiếp thị thương mại, bán hàng, cho đến tài chính.  

Để xây dựng RTM hoàn chỉnh và khả thi cho doanh nghiệp, cần có sự tham gia đồng thời của 4 đối tượng sau: Nhà sản xuất, nhà phân phối, đội ngũ bán hàng và nhà bán lẻ. Quan trọng hơn, RTM phải đưa ra tầm nhìn xa về chiến lược cách thức tổ chức và vận hành hệ thống phân phối sao cho hiệu quả nhất. Thông thường để xây dựng một RTM thành công sẽ trải qua 03 bước bao gồm xây dựng kênh phân phối, lên chiến lược phát triển và đo lường đánh giá hiệu quả. 

Chi tiết về các giai đoạn trong quá trình RTM sẽ được trình bày lần lượt trong nội dung dưới đây.

1. Quy trình xây dựng kênh phân phối

1.1 Phân nhóm kênh phân phối (Channel segmentation)

Sự phức tạp về các phân khúc khách hàng, cũng như sự thay đổi thường xuyên, nhanh chóng trong hành vi mua hàng của người tiêu dùng, đã thúc đẩy các nhà bán lẻ ngày một đa dạng hơn trong cách vận hành và phân phối sản phẩm. 

Phân nhóm kênh phân phối được coi là bước đầu tiên trong chuỗi các bước xây dựng chiến lược kênh phân phối. Nói một cách dễ hiểu, phân nhóm kênh là hoạt động dựa vào tính chất, thời gian ra đời, …của kênh để chia hệ thống phân phối thành các nhóm nhất định. 

Có thể kể đến một số nhóm kênh phân phối chính bao gồm: Kênh truyền thông (General Trade), kênh hiện đại (Modern Trade), Kênh HORECA (Key Account) và kênh thương mại điện tử (E-Commerce).

Mỗi nhóm kênh đều có những điểm đặc thù và ưu – nhược điểm riêng; hướng tới những nhóm shopper khác nhau và phù hợp với những nhóm hành vi mua hàng riêng biệt. Chưa kể trong mỗi nhóm kênh, lại có sự những phân khúc khác nhau.

Vì vậy, doanh nghiệp cần phân nhóm kênh phân phối để định hướng được chiến lược và cách thức triển khai thích hợp nhằm thuyết phục được shopper mua hàng tại từng nhóm kênh cụ thể. 

Ngoài ra, sau khi đã phân nhóm kênh phân phối, doanh nghiệp có thể nghiên cứu thị trường để bổ sung thêm các thông tin sau nhằm hiểu rõ đặc tính mỗi kênh trước khi đi vào phân tích cụ thể: tổng số outlet, quy mô thị trường (sale volume), hình thức điểm bán (Store format), chân dung khách hàng (Shopper profile), hành vi mua hàng (customer behavior), …

1.2 Phân tích kênh phân phối (Channel analysis)

Sau khi doanh nghiệp đã phân nhóm được kênh phân phối, để có thể lựa chọn được kênh phân phối phù hợp, cần ưu tiên và tập trung nguồn lực triển khai, tiếp theo doanh nghiệp cần phân tích chi tiết về kênh. Điều này giúp doanh nghiệp hiểu rõ về cách vận hành (cách thức hoạt động), quy mô, khả năng chi phối thị trường, tiềm năng, … của kênh. 

Doanh nghiệp căn cứ vào một số yếu tố sau để phân tích, bao gồm: đặc điểm của thị trường mục tiêu, mức độ phù hợp của từng thương hiệu với từng nhóm kênh phân phối, mức lợi nhuận của từng kênh, và xu hướng phát triển của các kênh trong tương lai.

Đặc điểm của thị trường là yếu tố cơ bản đầu tiên có ảnh hưởng tới mô hình kênh phân phối của doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng kênh phân phối, doanh nghiệp cần cân nhắc tới 5 yếu tố của thị trường là vị trí địa lý, quy mô thị trường, số lượng khách hàng, mật độ thị trường, tính chất thị trường và cuối cùng là hành vi tiêu dùng của thị trường.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải có cái nhìn tổng quát về thị trường bán lẻ: những kênh phân phối nào đang đóng góp lượng tiêu thụ lớn nhất và mang giá trị lớn cho ngành hàng trên thị trường? Qua đó xác định được doanh nghiệp đang chiếm ưu thế ở kênh nào, thị phần là bao nhiêu để xây dựng và thực thi chiến lược bán lẻ cho hiệu quả.

Yếu tố tiếp theo cần được phân tích là mức độ phù hợp của thương hiệu với từng nhóm kênh phân phối. Với những doanh nghiệp phân phối đa ngành hàng, quản lý nhiều hơn một nhãn hiệu sản phẩm, quá trình này là vô cùng quan trọng.

Dựa trên đặc điểm tính chất mà mỗi kênh phân phối sẽ phù hợp với một số sản phẩm và thương hiệu nhất định. Ví dụ như trong ngành hàng đồ uống, cùng hướng tới một tệp khách hàng là giới trẻ năng động nhưng tại các phòng tập, sân vận động, sản phẩm được được ưu tiên phân phối lại là nước uống điện giải Revive.

Trong khi đó, tại các cửa hàng thức ăn nhanh, đồ uống có ga như Cola, Pepsi mới là sản phẩm chủ lực. Quá trình xác định và thiết kế danh mục sản phẩm phù hợp với từng kênh phân phối này sẽ được phân tích chi tiết hơn trong mục 2.3 của bài viết này.  

Song song với đó, mỗi kênh phân phối khác nhau sẽ có mức độ lợi nhuận khác nhau. Điển hình như, tại các kênh Modern Trade như đại siêu thị, siêu thị, lược bán hàng có thể là rất lớn tuy nhiên với phần trăm chiết khấu cao, doanh nghiệp khó có thể thu về mức lợi nhuận lớn. 

Cuối cùng, để hiểu và đánh giá được một kênh phân phối, doanh nghiệp không chỉ dừng ở việc phân tích dữ liệu trong quá khứ, theo sát tình hình hiện tại mà còn cần quan tâm tới xu thế phát triển của kênh đó trong tương lai. 

Điển hình như chuỗi siêu thị tiện lợi (CVS) với quá trình thâm nhập thị trường Việt Nam khá chật vật do thói quen mua sắm của người Việt vẫn ưu tiên kênh truyền thông và siêu thị. Tuy nhiên với quá trình phát triển của các hệ thống giao thông công cộng, cùng sự thay đổi trong hành vi mua sắm của tệp khách hàng học sinh, sinh viên và dân văn phòng, CVS sẽ là một trong những kênh phân phối tiềm năng trong tương lai.

1.3  Xác định kênh phân phối ưu tiên (Channel prioritisation)

Đây là bước giúp doanh nghiệp xác định tỷ trọng ngân sách đầu tư cho mỗi kênh.

Có hai tiêu chí để các thương hiệu phân loại cũng như tìm ra kênh phân phối ưu tiên. Đó là phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công ty và tận dụng tối đa nguồn lực của doanh nghiệp. Ví dụ như đội ngũ nhân lực, kinh nghiệm điều hành quản lý kênh, lợi thế cạnh tranh của sản phẩm thuộc công ty.

Dựa vào cặp tiêu chí này, các kênh phân phối thường được chia làm 4 nhóm: Kênh chiến lược đầu tư cho lâu dài, kênh ưu tiên đầu tư, kênh giảm thiểu đầu tư và tối ưu hoá lợi nhuận và kênh duy trì để bảo vệ thế mạnh. Theo đó kênh phân phối ưu tiên là kênh đáp ứng tốt nhất được cả hai tiêu chí này.

Ví dụ đối với việc phân phối sản phẩm chăm sóc tóc thuộc phân khúc bình dân, những ông lớn trong ngành như Unilever hay P&G sẽ có lợi thế để phủ sóng tại các kênh phân phối truyền thống GT với quy mô lớn trên diện rộng như tiệm tạp hoá, chợ truyền thống, …. 

Tuy nhiên đối với kênh mới và có tiềm năng phát triển như các Salon tóc, yêu cầu sản phẩm chăm sóc chuyên biệt hơn thì tập đoàn L’oreal với dòng Professional lại có ưu thế vượt trội. Vì họ đã có kinh nghiệm phân phối các loại hoá chất phục vụ mọi nhu cầu trong tạo mẫu tóc, nên việc đưa kèm dòng sản phẩm chăm sóc tóc tới các salon là điều dễ dàng.

1.4 Quản lý kênh phân phối 

Bước cuối cùng, để đạt được mục tiêu đề ra, các kênh phân phối cần phải được quản lý dưới một chiến lược tổng thể dài hạn từ 2 tới 3 năm. Cụ thể có 3 yếu tố sau doanh nghiệp cần chú ý trong quá trình quản lý kênh phân phối.

Đầu tiên, đối với từng nhóm kênh phân phối cần xác định mục tiêu dài hạn là gì? Một số tiêu chí để đặt làm mục tiêu có thể là số lượng điểm bán, phần trăm tăng trưởng, lợi nhuận và thị phần. Mục tiêu càng rõ ràng chi tiết, doanh nghiệp càng dễ dàng xây dựng chiến lược hoạt động, thiết lập đội ngũ nhân sự và quy trình quản lý. 

Thứ hai, dựa vào yếu tố ảnh hưởng tới quá trình đưa ra quyết định mua hàng của người tiêu dùng (như vị trí trưng bày, khuyến mãi,v.v.) và yếu tố thuyết phục các cấp phân phối trung gian (phần trăm chiết khấu thương mại, hỗ trợ hoạt động tại điểm bán v.v.), doanh nghiệp cần xây dựng hướng dẫn (guideline) hoạt động cho từng nhóm kênh. Điều này đảm bảo hoạt động của tất cả các kênh kều đồng nhất với mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Và cuối cùng, doanh nghiệp cần thiết lập KPI và thống nhất các cột mốc chính trong chiến lược hoạt động từ 2-3 năm để theo dõi, đo lường hiệu quả của các kênh phân phối. Dựa vào những chỉ số này doanh nghiệp có thể nắm bắt tình hình kênh phân phối để kịp thời phát hiện những sai sót hoặc khó khăn từ đó hỗ trợ đưa ra giải pháp hoặc thay đổi chính sách thưởng – phạt sao cho phù hợp hơn với thực tế.

Tóm lại, xây dựng chiến lược phân phối cũng chính là xác định tầm nhìn dài hạn cho quá trình phát triển của mỗi doanh nghiệp.

Tuy nhiên, cho dù bản chiến lược có khả thi tới đâu mà thiếu đi hoạt động triển khai triển theo đúng kế hoạch đề ra thì doanh nghiệp chắc chắn không thể giành thắng lợi. Sau khi đã có cho mình chiến lược kênh phân phối, việc tiếp theo các công ty cần làm là có chiến lược khai thác và phát triển kênh phân phối hiệu quả.

>> Xem thêm: Trung gian phân phối và tầm quan trọng đối với doanh nghiệp

2. Chiến lược khai thác và phát triển kênh phân phối hiệu quả

Theo Viện chiến lược và chính sách tài chính, thị trường bán lẻ Việt Nam luôn nằm trong top những thị trường hấp dẫn nhất thế giới. Trong những năm qua, ngành bán lẻ Việt Nam luôn duy trì đà tăng trưởng 2 con số.

Với hơn 1,1 triệu cửa hàng trên toàn quốc, hơn 1300 siêu thị thuộc mọi hệ thống, thị trường bán lẻ Việt Nam được coi là mảnh đất màu mỡ cho tất cả các nhãn hàng. Với mong muốn vừa cải thiện doanh thu, vừa thiết lập được mối quan hệ với khách hàng trung thành. việc xây dựng hệ thống kênh phân phối không thôi là chưa đủ. Các doanh nghiệp còn cần có một chiến lược khai thác và phát triển kênh phân phối hiệu quả.

2.1 Hiểu khách hàng mục tiêu

Nhiệm vụ cơ bản khi xây dựng hệ thống phân phối là làm sao để hàng hóa xuất hiện đúng nơi đúng lúc người tiêu dùng có nhu cầu mua sắm. Việc tìm hiểu chi tiết về chân dung khách hàng như đặc điểm hành vi mua hàng, thông tin nhân khẩu học sẽ giúp các doanh nghiệp xác định được nhóm khách hàng mục tiêu, qua đó hoạch định được cách thức tương tác theo kênh phân phối. 

Để dễ dàng tìm ra điểm thu hút khách hàng của từng kênh phân phối, thương hiệu có thể sử dụng mô hình “Sweet Spot – Điểm ngọt ngào”. Theo đó, Sweet spot sẽ là vùng giao thoa giữa mong muốn nhu cầu của khách hàng và thế mạnh, điểm nổi trội của sản phẩm hoặc dịch vụ, trong trường hợp này là kênh phân phối. Nói cách khác, kênh phân phối lý tưởng sẽ cung cấp những sản phẩm phù hợp đáp ứng được chính xác nhu cầu của khách hàng. 

Đơn cử với những sản phẩm hướng tới tệp khách hàng là phụ nữ lớn tuổi, thường ở nhà làm nội trợ, có thói quen đi chợ mỗi ngày, thì kênh GT với loại hình chợ truyền thống là lựa chọn tối ưu. Bởi vì, điểm nổi trội của kênh phân phối này là mức độ bao phủ rộng khắp cả nước, và là điểm mua sắm quen thuộc của phụ nữ thế hệ 6x, 7x tại Việt Nam. 

Trong khi đó, với tệp khách hàng trẻ thuộc gen Y, gen Z những người có thể “rủng rỉnh túi tiền, nhưng eo hẹp về thời gian”; đồng thời họ quen thuộc với việc sử dụng các ứng dụng công nghệ thì sản thương mại điện tử trở thành kênh phân phối chiếm ưu thế vượt trội.

Họ có thể dễ dàng mua sắm chỉ qua một cái click chuột, được giao hàng tới tận nhà và thanh toán nhanh chóng với nhiều hình thức khác nhau trên nhiều kênh phân phối chiếm ưu thế vượt trội. 

Tuy nhiên, trong một thế giới nhiều biến động như hiện nay, chân dung khách hàng luôn là một bức tranh biến hoá không ngừng. Chính vì vậy, để có thể hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng một cách chính xác và cập nhật nhất, đòi hỏi doanh nghiệp phải thường xuyên trao đổi, tương tác và nghiên cứu về khách hàng mục tiêu.  

Khắt khe trong tìm hiểu thông tin về sản phẩm, ưu tiên yếu tố chất lượng và nhạy cảm về giá cả là những đặc tính nổi bật của người tiêu dùng thời đại số. Hành trình mua sắm ngày nay của khách hàng hiện đại thường trải qua nhiều kênh khác nhau cả online và offline. Ngày nay, với sự hỗ trợ từ các nền tảng công nghệ, doanh nghiệp không những có thể đổi mới trải nghiệm khách hàng mà còn có thể đáp ứng kỳ vọng ngày càng tăng của họ.

Có thể kể đến hệ thống đề xuất mua hàng của các sàn thương mại điện tử như Amazon, Shopee, Lazada v.v. Dựa vào lịch sử mua hàng và phân tích sở thích của những khách hàng có thói quen mua sắm tương tự, hệ thống này sẽ đưa ra các sản phẩm khuyến nghị mà người tiêu dùng có thể sẽ quan tâm và mua chúng.  

Hay như trải nghiệm liền mạch đa kênh của Zara đang triển khai cho các cửa hàng thời trang trong cùng hệ thống. Đây là hệ thống các cửa hàng được triển khai theo concept “click & collect” với sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa kênh bán hàng online và offline.

Theo đó, sau khi đặt hàng thành công trên website của Zara, khách hàng sẽ được gửi mã xác nhận qua điện thoại và họ chỉ cần đến cửa hàng, quét mã và nhận gói hàng đã đặt. Khách hàng có thể thử đồ ngay tại chỗ hoặc mang về và trả lại nếu không phù hợp. Chính nhờ concept này đã giúp Zara trở thành thương hiệu tiên phong và dẫn đầu trong cuộc cách mạng digital ngành thời trang.

2.2 Lập chiến lược giá phù hợp

Khi đưa ra quyết định mua hàng, người tiêu dùng hiện đại rất nhạy bén trong vấn đề giá cả. Thị trường bán lẻ càng sôi động, kênh phân phối càng đa dạng, người tiêu dùng càng có nhiều lựa chọn khác nhau. Tuỳ vào động lực, thói quen và hành vi mua sắm của từng nhóm khách hàng, mà doanh nghiệp cần cần xây dựng chiến lược giá tương ứng với từng kênh phân phối.

Tại thị trường Việt Nam, các nhà bán lẻ thường sử dụng hỗn hợp 2 chính sách giá là Everyday Low Price (EDLP) và High background – Low promotion (HI-LO). Cụ thể: Chiến lược giá EDLP là khi các đơn vị bán lẻ duy trì giá thấp cho hầu hết sản phẩm, chính vì vậy ít khi có các đợt khuyến mãi giảm giá.

Ngược lại, nếu áp dụng chiến lược giá Hi-Lo thì giá thành sản phẩm thưởng giữ ở mức cao hơn, tuy nhiên tùy từng thời điểm mà sẽ có các đợt giảm giá sâu (có thể giá còn thấp hơn EDLP). Cả hai chiến lược đều có lợi ích là thu hút khách hàng đến với điểm mua sắm, chính vì thế các doanh nghiệp nên cân nhắc để áp EDLP và Hi-Lo hài hòa nhằm mang lại hiệu quả cao nhất.

Cần lưu ý, đối với các doanh nghiệp lớn sở hữu một hệ thống phân phối đa dạng và phức tạp, trong quá trình phát triển kênh phân phối, thương hiệu cần thiết lập chiết khấu cho từng cấp đại lý hoặc theo từng kênh phân phối phù hợp, tránh xung đột không đáng có giữa các kênh bán hàng. 

Một ví dụ điển hình trong thời gian gần đây là sự phát triển nhanh chóng và cạnh tranh khốc liệt của kênh E-commerce. Sự phát triển này gây ảnh hưởng trực tiếp với các kênh phân phối vật lý như hệ thống siêu thị, chuỗi cửa hàng,… 

Để thu hút người tiêu dùng nhiều sàn thương mại thường có chính sách hỗ trợ rất tốt cho các đơn vị phân phối, điều này có thể dẫn đến việc cùng một sản phẩm mà chi phí phân phối khác nhau giữa các kênh.

Chưa kể tới các kênh phân phối vật lý ít khả năng có thể linh hoạt chính sách giá như các sàn online vì còn chi phí thuê mặt bằng đắt đỏ. Nếu không xây dựng chính sách giá trên kênh E-commerce phù hợp, rất có thể doanh nghiệp sẽ rơi vào lưới “Zero Sume Game” (Bán chạy ở kênh E-Commerce để bù lỗ cho kênh khác).

>> Có thể bạn quan tâm: Chiến lược định giá hớt váng là gì? Ví dụ về chiến lược giá hớt váng

2.3 Thiết kế danh mục sản phẩm phù hợp với kênh bán hàng 

Sau khi đã hiểu rõ và phân khúc được các tệp khách hàng khác nhau tương ứng với từng kênh phân phối cụ thể, Doanh nghiệp cần thiết kế danh mục sản phẩm phù hợp để thâm nhập kênh theo cấp bậc thương hiệu. Thông thường sản phẩm được chia thành 2 cấp độ thương hiệu: Lead Brands và Low Brands

Trước tiên, Lead Brands được hiểu là dòng sản phẩm chính, phù hợp nhất với nhu cầu đặc điểm hành vi mua hàng của người mua ở một kênh phân phối. Để đánh giá sản phẩm đó có phải Lead Brands không, doanh nghiệp thường xem xét dựa trên một số tiêu chí bao gồm phân khúc giá, tính năng nổi trội, lợi ích mà sản phẩm đem lại có thoả mãn nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng không. 

Theo đó, mọi hoạt động chiến lược tại điểm bán như trưng bày, chính sách khuyến mãi, hoạt náo,… sẽ đều ưu tiên cho Lead Brands. Độ hiện diện và độ phủ của Lead Brands cũng sẽ là cao nhất. 

Tiếp theo là Follow Brands được biết tới như dòng sản phẩm phụ, được bày bán trong kênh với mục tiêu nhận biết các nhu cầu khác của người mua hàng.

Ví dụ  Đối với các kênh horeca như kênh Horeka, các nhà hàng phổ thông thuộc phân khúc tầm trung tới bình dân, nhãn hiệu Tiger, Tiger Crystal và Strongbow với mức giá hợp lý sẽ được chọn lựa làm Lead Brands. Trong khi đó, với các nhà hàng có định vị cao cấp  hơn thì nhãn hiệu bia Heineken sẽ được chọn là Lead Brands để tập trung phân phối.

Ví dụ, đối với kênh horeca như các nhà hàng phổ thông thuộc phân khúc tầm trung tới bình dân, nhãn hiệu Tiger, Tiger Crystal và Strongbow với mức giá hợp lý thường được chọn lựa làm Lead Brands.

Trong khi đó, Larue hay Bia Việt hoặc Heineken Silver với mức giá cao hơn sẽ được xếp vào Follow Brands. Ngược lại, với các nhà hàng có định vị cao cấp hơn thì nhãn hiệu bia Heineken sẽ được chọn là Lead Brands để tập trung phân phối, còn các thương hiệu tiger, bia hà nội, … sẽ là Follow Brand.

Có thể thấy, tư duy thiết kế danh mục sản phẩm phù hợp với đặc thù điểm bán lẻ có ý nghĩa quan trọng trong chiến lược khai thác và phát triển kênh phân phối. Việc chọn lựa được mặt hàng phù hợp để trưng bày tại điểm phân phối không chỉ thúc đẩy doanh số bán hàng mà còn tạo lợi thế cạnh tranh với các thương hiệu khác trên thị trường. 

2.4 Xây dựng hoạt động tiếp thị thương mại phù hợp với từng kênh 

Trong chiến lược xây dựng và phát triển kênh bán lẻ của thương hiệu, tỷ trọng ngân sách dành cho quá trình xúc tiến bán hàng thường rất lớn. Theo tác giả cuốn sách “Xúc tiến đúng và sai”, Justin Axford, hoạt động thúc đẩy bán hàng chiếm tới 60-75% tổng kinh phí của các nhà hoạch định.

Lý do là bởi kết quả của những hoạt động này không chỉ dừng ở việc đẩy nhanh quá trình đưa ra quyết định mua hàng, tối đa doanh thu; mà còn đóng một vai trò quan trọng trong chiếc lược thương hiệu. Chúng giúp hỗ trợ xây dựng hình ảnh và định vị thương hiệu thông qua trải nghiệm mua ngay tại điểm bán lẻ. 

Với kênh offline (MT, GT, KA), khu vực mua hàng (POPs – Point of Purchase) là điểm chạm quan trọng mà các doanh nghiệp cần chú ý. Vì đây là nơi mà thương hiệu có thể trực tiếp tác động vào quá trình đưa ra quyết định mua hàng của shopper. 

Để gây ấn tượng và thu hút được sự quan tâm của người tiêu dùng, thương hiệu cần tối đa hoá cơ hội tiếp cận với sản phẩm cho người mua bằng cách chọn đúng vị trí trưng bày. Vị trí lý tưởng nhất là thuận mắt hoặc ngang tầm mắt của khách, thường là vị trí đắc địa có thể giúp nhãn hàng tiếp cận shopper ngay khi họ mới bước vào cửa hàng. Đồng thời, các giá kệ trưng bày, ánh sáng và yếu tố thẩm mỹ trong sắp đặt cần được khai thác triệt để với mục đích gia tăng nhận thức của khách hàng về sản phẩm. 

Đặc biệt, thời gian gần đây, các kênh bán lẻ hiện đại như đại siêu thị, trung tâm thương mại tại Việt Nam ngày càng quan tâm và mong muốn nâng cao trải nghiệm khách hàng. Điều này đã  khuyến khích các hoạt động kích hoạt trực tiếp tại điểm bán được tổ chức thường xuyên hơn, nhờ đó kích thích nhu cầu mua sắm của khách hàng. 

Điển hình một số hoạt động kích hoạt điểm bán thường được áp dụng như tổ chức chương trình quảng bá với sự góp mặt của người nổi tiếng hoặc các chương trình mời khách hàng dùng thử, trải nghiệm thử sản phẩm. 

Trong khi đó, dựa trên đặc điểm nổi trội của công nghệ số, đối với kênh bán lẻ online (E-Commerce), các doanh nghiệp lại lựa chọn chiến lược thu hút người mua dựa trên giá cả (giảm giá, khuyến mại, hoàn tiền v.v.) và dịch vụ đi kèm như vận chuyển miễn phí vô cùng nhanh chóng. 

Sự phát triển của mạng xã hội đã tạo ra một thói quen tiêu dùng hoàn toàn mới mang tên “Mua sắm giải trí”. Trên internet, điểm bán hàng của doanh nghiệp chưa bao giờ được mở rộng như thế.

Việc tận dụng xu hướng livestream bán hàng, tiếp thị liên kết (Affiliate marketing) và tầm ảnh hưởng của người tiêu dùng chủ chốt – Key Opinion Consumer (KOC) sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc tiếp cận và tạo động lực thúc đẩy người tiêu dùng mua hàng, thậm chí là đưa ra quyết định mua một cách nhanh chóng hơn. 

Theo dự đoán của Google năm 2020, thương mại điện tử của Việt Nam đến năm 2025 sẽ đạt mức tăng trưởng 34%. Thị trường bán lẻ cũng sôi động và đa dạng hơn rất nhiều. Điều này cho thấy bán hàng đa kênh sẽ sớm trở thành xu thế tất yếu của ngành bán lẻ.

Nhiệm vụ của các doanh nghiệp lúc này là cần sẵn sàng đưa ra giải pháp tổng thể nhằm xây dựng sự nhất quán trong trải nghiệm mua hàng. Cụ thể ở tất cả các kênh bán lẻ từ online đến offline, nhận diện thương hiệu, các chương trình khuyến mãi cho tới chăm sóc khách hàng. Bằng cách đó, các kênh phân phối đều sẽ phát huy được điểm mạnh đồng thời liên kết và hỗ trợ nhau, giúp thương hiệu cạnh tranh tốt hơn trong tương lai.

3. Đo lường hiệu quả kênh phân phối

Trải qua quá trình xây dựng và phát triển kênh phân phối, doanh nghiệp nào cũng mong muốn hệ thống của mình vận hành và đem về hiệu quả tốt nhất. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để các doanh nghiệp có thể đánh giá chính xác mức độ hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối?

Kênh phân phối tốt phải được thể hiện qua 3 nhóm chỉ số đo lường cụ thể, bao gồm: doanh thu bán hàng, phân phối và sức mua. Mỗi nhóm chỉ số này thông thường sẽ có nhiều cách phân tích và tính toán, Sau đây là một số đơn vị đo lường phổ biến mà doanh nghiệp có thể áp dụng: 

3.1 Nhóm đo lường doanh số bán hàng

Dựa vào các cấp phân phối tương ứng, doanh nghiệp có thể tính toán mức doanh số theo các công thức khác nhau. Có thể kể tới như:

Doanh số sell through là doanh số bán thông qua các đơn vị phân phối ví dụ từ nhà phân phối nhượng quyền tới nhà bán lẻ. 

Doanh số sell out lại được tính dựa trên doanh số bán ra từ hệ thống bán lẻ tới người tiêu dùng cuối. 

Tuy nhiên, chỉ số quan trọng nhất được dùng để đánh giá hiệu quả bán hàng của các kênh phân phối lại là tỷ lệ bán hàng hay còn được gọi là Sell through rate (STR). Theo đó, STR sẽ cho các doanh nghiệp biết tốc độ bán của một sản phẩm thông qua phần trăm số đơn vị hàng đã bán so với số đơn vị sẵn có. Chỉ số này sẽ được tính hàng tháng và theo công thức:

STR (%) = số đơn vị hàng đã bán / Tổng lượng hàng ban đầu x 100

Ví dụ như trong tháng 9, điểm phân phối A nhận được 200 đôi tất và bán được 175 đôi, vậy tỉ lệ bán hàng của điểm phân phối A trong tháng 9 là 87%.

3.2 Nhóm đo lường hiệu quả phân phối

Một trong những nhiệm vụ của kênh phân phối là đưa sản phẩm tiếp cận đúng người tiêu dùng cuối có nhu cầu. Sẽ là thiếu hiệu quả khi chiến dịch truyền thông tiếp thị được đẩy mạnh mà người tiêu dùng lại chưa tìm thấy sản phẩm trên kệ hàng. Vậy các chỉ số để đo lường hiệu quả phân phối cụ thể là gì?

Mức độ bao phủ thị trường

Mức độ bao phủ được hiểu là phần trăm số lượng điểm bán có phân phối sản phẩm trong một vùng địa lý. Ví dụ, trên thị trường tồn tại khoảng 1000 điểm bán hàng, nhưng trong đó chỉ có 400 cửa hàng là có bán sản phẩm của thương hiệu A, thì lúc này mức độ bao phủ thị trường doanh nghiệp A là 40%. 

Thông số này còn được phân tích thông qua hai chỉ số nhỏ hơn là Number Distribution – Mức độ phân phối hay có mặt của sản phẩm tại điểm bán trên thị trường và Weighted Distribution – Mức độ hiệu quả của kênh dựa trên mức độ bán hàng của điểm bán.

Cụ thể mức độ bao phủ thị trường cung cấp thông tin như sản phẩm của thương hiệu đang được bày bán ở đâu? Dòng sản phẩm nào đang có mức độ phủ tốt? Khu vực nào tiềm năng mà kênh phân phối chưa khai thác hết? Chỉ số này sẽ phản ánh một cách đơn giản nhất hiệu quả kênh phân phối mà nhãn hàng đang triển khai.

Tuy nhiên mức độ bao phủ thị trường cao không đảm bảo rằng nhãn hàng sẽ có doanh thu lớn. Nếu các điểm phân phối chủ yếu là các cửa hàng nhỏ lẻ thì dù điểm phân phối nhiều nhưng doanh số bán hàng chắc chắn không thể cao bằng các điểm bán tập trung quy mô lớn ví dụ như đại siêu thị Aeon Mall hay Big C.

Mức độ hụt hàng

Ngoài sản lượng bán hàng được thống thế tại mỗi điểm bán, mức độ hụt hàng cũng là một chỉ số vô cùng quan trọng để các nhà quản lý đánh giá hiệu quả của kênh phân phối. Tiêu chí này được xác định khi hàng hóa sản phẩm không có sẵn để cung cấp ở thời điểm khách hàng có nhu cầu mua sắm. 

Ví dụ nếu hệ thống bán lẻ của bạn có 500 cửa hàng bán lẻ, tuy nhiên tại thời điểm kiểm tra có tới 250 điểm hết hàng hoá, không có để bán. Mức độ hụt hàng lên tới 50% là khá cao, nó sẽ làm giảm cơ hội khách hàng tiếp cận với sản phẩm dẫn đến làm giảm khả năng bán hàng thành công.

Độ tươi mới của sản phẩm/ Thời gian tồn hàng

Độ tươi mới của sản phẩm được tính bằng thời gian có thể sử dụng còn lại của sản phẩm sau khi tới tay khách hàng. Chỉ số này vô cùng quan trọng với ngành kinh doanh thực phẩm và đồ uống.

Nếu thời gian vận chuyển của một hệ thống diễn ra quá lâu khiến hạn dùng sản phẩm bị rút ngắn sẽ làm chỉ số tươi mới của sản phẩm ở mức thấp, qua đó ảnh hưởng lớn tới quyết định mua hàng. 

Còn đối với các ngành sản xuất khác, thời gian tồn hàng lại là một trong những tiêu chí để các doanh nghiệp đánh giá được độ bao phủ thị trường và mức độ tiêu thụ của hàng hoá như thế nào.

Thời gian lưu kho lâu không chỉ khiến chi phí dịch vụ tăng mà còn có thể ảnh hưởng tới chất lượng của một số mặt hàng có thời gian sử dụng giới hạn. Chỉ số này càng cao chứng tỏ hiệu quả bán hàng tại các điểm phân phối không tốt.

3.3 Nhóm đo lường sức mua

Sức mua là chỉ số trực quan nhất cho thấy mức độ bán chạy của một mặt hàng khi được bày bán tại một kênh phân phối. Việc xác định sản phẩm đang có sức mua lớn tại một hoặc một số kênh phân phối nhất định bên cạnh là căn cứ để doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động phân phối, còn là cơ sở để đưa ra các quyết định chiến lược trong tương lai.   

Thông thường chỉ số sức mua sẽ được nghiên cứu và đo lường dựa trên thông tin giao dịch hàng hoá của từng khách hàng tại các kênh phân phối. Hai đơn vị tính sức mua hay được biết tới nhất là doanh thu trên một điểm bán (Sales per Point of Distribution) và doanh thu trên một triệu điểm bán (Sales per Million)

Doanh thu trên một điểm bán (Sales per Point of Distribution) được tính bằng công thức SPPD = tổng doanh thu /  tỷ trọng doanh thu của nhãn hàng (%ACVD). 

Trong đó: %ACVD được xác định bằng doanh thu của một sản phẩm so với tổng doanh thu của toàn hệ thống trong cùng một vùng địa lý. 

SPPD thường được dùng để lập bảng so sánh hiệu quả của các mặt hàng khác nhau tại cùng một kênh phân phối. 

Thông qua ví dụ trên đây, ta có thể thấy có những nhóm sản phẩm có sức mua rất tốt nhưng tỉ trong phân phối lại chưa cao như sản phẩm số 3 và 5. Ngược lại, sản phẩm số 1, 2 và 4 đang được phân phối tốt nhưng lại không được khách hàng ưu ái lựa chọn. 

Tuy nhiên nhược điểm của SPPD là không thể giúp doanh nghiệp so sánh sức mua tại nhiều thị trường hay điểm bán khác nhau. Đó cũng là lý do vì sao chỉ số thứ 2 Doanh thu trên một triệu điểm bán (Sales per Million) để đo lường sức mua ra đời.

Ví dụ SPM của sản phẩm  A được hiểu là cứ mỗi 1,000,000 đồng thu về từ điểm phân phối, có X đồng doanh thu từ sản phẩm A. Theo đó ta có bảng so sánh sức mua của brand A tại hai thị trường khác nhau Sài Gòn và Cần Thơ. Qua số liệu ta có thể nhận thấy cho dù dung lượng thị trường tại Cần Thơ thua xa Sài Gòn, tuy nhiên mức tiêu thụ của người dân Cần Thơ lại có phần nhỉnh hơn.

3.4 Một số chỉ số đo lường khác dành cho kênh thương mại điện tử

Là kênh phân phối non trẻ nhất trong các loại hình phân phối tại Việt Nam, E- Commerce đã dần khẳng định được vị thế của mình trong ngành bán lẻ với sử ủng hộ của tệp khách hàng trẻ.

Để đo lường hiệu quả của kênh phân phối này, ngoài những chỉ số đã nêu ở trên, còn có một vài số liệu đo lường đặc trưng nữa mà các doanh nghiệp đang phân phối đa kênh có thể áp dụng. 

Tỷ lệ chuyển đổi (Conversion Rate)

Tỷ lệ chuyển đổi hay Conversion Rate cung cấp cho doanh nghiệp biết tỷ lệ phần trăm người mua hàng trên tổng số khách ghé thăm. Chỉ số này càng cao, càng chứng minh các hoạt động kích hoạt điểm bán như hoạt náo, trưng bày, khuyến mãi, tư vấn có hiệu quả trong việc tác động tới quyết định mua hàng của người tiêu dùng. 

>> Đọc ngay: 9 cách tối ưu landing page giúp tăng tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng

Tỷ lệ hoàn trả hàng

Cho dù việc mua sắm online vô cùng tiện lợi, tuy nhiên với một số ngành hàng đặc thù như thời trang người tiêu dùng vẫn có xu hướng ưu tiên đi tới các cửa hàng để thử và mua hàng.

Nhằm khắc phục nhược điểm này, cũng như tối ưu quá trải nghiệm khách hàng, các đơn vị phân phối trên kênh E-Commerce đã cung cấp chính sách hoàn trả hàng trong một thời gian nhất định.

Từ đây một chỉ số đo lường mới thể hiện tần suất đơn hàng bị hòa trả đã ra đời. Đây được coi như một dấu hiệu nhận biết mức độ hài lòng với sản phẩm của khách hàng. Nếu tỉ lệ này cao, nguyên nhân có thể nằm ở việc kênh phân phối chưa chọn đúng sản phẩm hợp thị hiếu, hay thiếu nhân sự tư vấn định hướng người tiêu dùng chọn đúng sản phẩm phù hợp v.v.

Tỷ lệ hoàn trả hàng thường được doanh nghiệp tính trong một khoảng thời gian cố định, theo đó:

Tỷ lệ trả hàng = Số lượng đơn hàng bị hoàn trả / Tổng đơn đặt hàng x 100

Tựu chung lại, các thông số được phân tích trên đây không chỉ có ý nghĩa quan trọng trong việc đo lường đánh giá hiệu quả của hệ thống phân phối; mà còn cung cấp cho doanh nghiệp cái nhìn tổng quan về tiềm năng thị trường, cơ hội của thương hiệu.

Nếu chỉ đánh giá hoạt động bán hàng dựa trên 1 tiêu chí duy nhất hay đơn thuần là dựa trên kinh nghiệm, thì nhà quản lý rất khó nắm bắt chính xác tình hình thực tế, từ đó đưa ra những điều chỉnh kịp thời để hoàn thành đúng mục tiêu kinh doanh đã được đề ra. Dữ liệu này cũng trở thành cơ sở giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch phát triển mở rộng kênh phân phối trong tương lai hợp lý và hiệu quả hơn. 

4. Tạm kết

Cho dù kinh doanh ngành hàng nào, lĩnh vực gì, thì cách mà người dùng cuối tiếp cận với sản phẩm hoặc dịch vụ đều giữ một vai trò quan trọng. Với một chiến lược phát triển và khai thác kênh phân phối hiệu quả, các doanh nghiệp không chỉ có thể đi trước đối thủ một bước trong trận chiến giành thị phần, mà qua đó còn thành công xây dựng được mạng lưới để đưa thương hiệu tới khách hàng gần hơn. 

Tác giả: Lê Minh Hồng