Marketing Case Study “Biết người biết ta – trăm trận trăm thắng “ – Bài...

“Biết người biết ta – trăm trận trăm thắng “ – Bài học từ mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Unilever

Xuất hiện lần đầu tiên trên Tạp chí Kinh doanh Harvard năm 1979, mô hình 5 áp lực cạnh tranh nhanh chóng được Unilever áp dụng vào chiến lược kinh doanh của mình. Hãy cùng tìm hiểu tập đoàn Unilever đã ứng dụng mô hình này để bứt phá mạnh mẽ như thế nào và xem các doanh nghiệp FMCG có thể rút ra bài học gì để giành chiến thắng trên thị trường.

1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh là gì?

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh được nghiên cứu và phát triển bởi giáo sư Michael Porter. Ông là cha đẻ của nhiều học thuyết và quan điểm cạnh tranh độc đáo. Michael Porter được tôn vinh như một trong những người đầu tiên khai phá kinh tế học kiểu mới. Ông cũng là cố vấn của rất nhiều quốc gia và hàng ngàn doanh nghiệp siêu lớn trên toàn thế giới. Năm 2010, Giáo sư Michael Porter là người chỉ đạo chuyên môn cho Báo cáo năng lực cạnh tranh của Việt Nam năm 2010, thực hiện bởi Học viện Cạnh tranh Châu Á và Viện Quản lý kinh tế Trung Ương.

Theo đó, mô hình 5 áp lực cạnh tranh được Micheal Porter tạo ra nhằm phân tích các yếu tố quyết định sức hấp dẫn của một ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh nào đó. Bao gồm:

  • Khả năng thương lượng của nhà cung cấp (Suppliers power)
  • Khả năng thương lượng của khách hàng (Bargaining power of buyers)
  • Sự cạnh tranh hiện có trong ngành (Rivalry among existing competitors)
  • Sự đe dọa từ các doanh nghiệp mới (Threat of new Entrants)
  • Nguy cơ từ sản phẩm thay thế (Threat of substitutes)
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Ảnh: Edraw Max.com)
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Ảnh: Edraw Max.com)

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter là một bản đồ nhằm đánh giá cơ hội, nguy cơ của thị trường với góc nhìn bao quát và trọn vẹn hơn SWOT. Bằng việc nghiên cứu, phân tích 5 yếu tố có trong mô hình, người làm kế hoạch sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Từ đó hoạch định được chiến lược, con đường để đạt được mục tiêu kinh doanh và tăng trưởng.

Để hình dung rõ hơn về mô hình này, hãy cùng tìm hiểu case study của Unilever và cách doanh nghiệp ứng dụng 5 mô hình cạnh tranh trên trong hoạt động kinh doanh thực tế.

2. Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Unilever

Unilever là một trong những đế chế FMCG lâu đời và lớn nhất thế giới. Vì vậy phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh với trường hợp của Unilever sẽ không đại diện cho tất cả doanh nghiệp. Với các doanh nghiệp trong lĩnh vực đặc thù hoặc thị trường ngách có thể không phải chịu đầy đủ 5 áp lực này, ví dụ trong ngành hàng không, rào cản gia nhập ngành lớn, hầu như rất ít thời điểm phải chịu áp lực từ đối thủ mới xuất hiện.

Tuy nhiên, case study Unilever sẽ giúp các doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể mô hình, cũng như cách mô hình này được áp dụng trong thực tế.

Ảnh : Unilever.com.vn
Ảnh : Unilever.com.vn

2.1 Tổng quan về Unilever

“Chúng tôi là một doanh nghiệp toàn cầu thực thụ” – Đó là lời giới thiệu đầy tự hào của Unilever trên website chính thức, với hơn 400 nhãn hàng tại 190 quốc gia, 2.5 tỷ người dùng mỗi ngày và 25 triệu nhà bán lẻ trên toàn thế giới. Unilever có 4 nhánh sản phẩm chủ lực gồm Chăm sóc cá nhân, thực phẩm, giải khát và chăm sóc tại nhà, nổi bật với các thương hiệu OMO, Lifebuoy, Comfort, Clear, Lipton, Sunlight …

Tại Việt Nam, Unilever đã có mặt 27 năm, 35 triệu sản phẩm được tiêu dùng mỗi ngày và là một trong những đơn vị có hệ thống phân phối lớn nhất, bao phủ trọn vẹn thị trường 63 tỉnh thành, từ nông thôn tới thành thị. Với vị thế người khổng lồ của mình, dường như Unilever có quá nhiều lợi thế và bỏ xa các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, trên thực tế thị trường kinh doanh luôn có sự biến động, người dẫn đầu vẫn phải đối mặt với nhiều nguy cơ. Vậy những áp lực cạnh tranh Unilever phải đối mặt là gì?

Cùng MISA AMIS phân tích cụ thể theo các yếu tố trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh dưới đây của Unilever.

>> Xem thêm: Phân tích mô hình PEST của Unilever đầy đủ và chi tiết

2.2 Sự cạnh tranh hiện có trong ngành

FMCG là thị trường cạnh tranh khốc liệt nhất hiện nay. Ngoài các đối thủ là tập đoàn lớn như P&G hay Nestle, Unilever cũng phải đối mặt với hàng ngàn đối thủ xuất hiện mới mỗi ngày. Đặc trưng của ngành hàng này là tốc độ tiêu hao cao và độ trung thành thấp. Do đó, nếu doanh nghiệp không duy trì được sự hiện diện liên tục trong tâm trí khách hàng thì sẽ rất dễ đánh mất thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh.

Unilever là người đi tiên phong, giáo dục nhiều thói quen tiêu dùng cho người dân Việt Nam như sử dụng nước rửa tay, xà bông diệt khuẩn (Lifebuoy), dùng nước xả sau khi giặt (Comfort), dùng hạt nêm thay mì chính (Knorr). Để làm được điều này, Unilever đã tốn hàng tỷ USD chi phí truyền thông trong hơn 20 năm qua. Khi thói quen đã hình thành, nhu cầu tiêu dùng tăng cao, các đối thủ xuất hiện để hưởng lợi đã gây nên nguy cơ lớn đối với Unilever.

Có thể thấy, sự cạnh tranh hiện có trong ngành đang tạo áp lực cho Unilever trên các khía cạnh:

  • Số lượng đối thủ nhiều, số lượng sản phẩm cạnh tranh rất lớn, chưa kể đến hàng giả, hàng nhái thương hiệu của Unilever tràn ngập thị trường khiến thị phần bị ảnh hưởng
  • Mức độ cạnh tranh quyết liệt, các bên đều sẵn sàng dùng nhiều chính sách để chiếm lĩnh hệ thống phân phối, tiếp cận gần hơn với khách hàng
  • Yếu tố đặc sản, địa phương, cục bộ của các mặt hàng sản xuất trong nước ngày càng được chú trọng
Sự cạnh tranh hiện có trong ngành
Sự cạnh tranh hiện có trong ngành

Là một tên tuổi lớn, dẫn đầu trong ngành, sở hữu nhiều lợi thế về kênh phân phối, dải sản phẩm và độ phủ, Unilever là mục tiêu nhắm đến của rất nhiều đối thủ cạnh tranh, tương ứng với áp lực đến từ nhiều phía. Để giảm bớt áp lực này, thậm chí chủ động tạo áp lực ngược lại cho đối thủ, Unilever sử dụng kết hợp nhiều chiến lược khác nhau, có thể kể đến như:

  • Chiến lược sản phẩm đa dạng, bao phủ tất cả nhu cầu, đồng thời mở khoá nhu cầu mới của người tiêu dùng. Ví dụ : Knorr là một trong những thương hiệu đầu tiên tạo nên xu hướng sử dụng gia vị nêm sẵn cho món ăn như sản phẩm “Gia vị hoàn chỉnh cá kho”, “Gia vị hoàn chỉnh canh chua”
  • Chiến lược truyền thông dày đặc trên truyền hình, báo chí, mạng xã hội, sử dụng xuyên suốt các thông điệp nhân văn nhằm giữ vị thế TOP OF MIND, điển hình như nhãn hàng OMO với các chiến dịch “Lấm bẩn làm điều hay”, giúp OMO định vị vững chắc về sản phẩm “giặt trắng, giặt sạch” trong đầu khách hàng, luôn là lựa chọn hàng đầu khi người tiêu dùng có nhu cầu về bột giặt và nước giặt.
  • Chiến lược phân phối rộng khắp, đi cùng mọi hệ thống siêu thị, cửa hàng tạp hóa trên toàn quốc, miễn phí các loại biển bảng trưng bày, tủ kệ để tạo hiện diện và mối quan hệ tốt với chủ hàng.
  • Chiến lược giá phân khúc rõ rệt mỗi thương hiệu hướng đến một tệp khách hàng khác nhau, vì vậy Unilever không bỏ qua bất cứ đối tượng nào. Ví dụ với sản phẩm bột giặt, ở phân khúc trung – cao cấp có sản phẩm bột giặt OMO (giá tham khảo 210.000đ / gói 5,5kg), ở phân khúc thấp có sản phẩm bột giặt Surf (giá tham khảo 150.000đ/gói 5,8kg)

Bằng lợi thế quy mô lớn, Unilever dễ dàng phủ bóng lên các đối thủ cạnh tranh và chiếm ưu thế ở mọi điểm chạm. Chủ động lấn át chính là cách Unilever giảm bớt áp lực từ sự cạnh tranh hiện có trong ngành.

2.3 Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

Đây là một trong những áp lực thường trực của Unilever nói riêng và doanh nghiệp trong ngành hàng tiêu dùng nhanh nói chung, và có thể nói là gắt gao nhất trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh. Bởi các sản phẩm công nghệ liên tục được cải tiến thông minh hơn, làm thay đổi xu hướng và sở thích khách hàng, ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các nhóm hàng Unilever đang phân phối.

Có thể điểm qua một số ví dụ điển hình sau đây, máy hút bụi ra đời, thay thế cây lau nhà khiến doanh số nước lau sàn Sunlight tụt giảm, máy giặt khô bằng hơi nước khiến người tiêu dùng cần ít bột giặt OMO và nước xả Comfort hơn. Mối đe dọa hiện hữu đó đang tạo ra áp lực mạnh cho Unilever. Để đối mặt với áp lực đe dọa sản phẩm, dịch vụ thay thế, Unilever tập trung vào hai chiến lược:

  • Thứ nhất, không trực tiếp đối đầu với sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế
    Unilever liên tục khai thác thị trường các quốc gia đang phát triển, nơi nền tảng công nghệ còn yếu và các sản phẩm tiêu dùng nhanh của hãng vẫn là lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng.
  • Thứ hai, mở rộng dải sản phẩm sang các nhóm hàng khó bị thay thế bởi công nghệ
    Ví dụ trong 400 sản phẩm của Unilever, công nghệ có thể ảnh hưởng lớn đến nhóm Chăm sóc nhà cửa (như ví dụ trên) hoặc Thực phẩm, giải khát (tạo ra viên thực phẩm nén, bột thực phẩm …) nhưng khó ảnh hưởng đến nhóm Chăm sóc cá nhân.

Vì thế, Unilever đã có động thái đẩy mạnh vào nhóm hàng này, như thương vụ mua lại dược mỹ phẩm Paula’s Choice giữa năm 2021.

2.4 Mối đe dọa của những người mới tham gia

Đây có thể coi là áp lực lớn nhất đối với Unilever. Như ví dụ về Gia vị nêm sẵn, sau khi Knorr và đối thủ trực tiếp là Ajiquick khai phá thị trường, tạo thói quen tiêu dùng cho khách hàng. Một loạt các thương hiệu khác như Barona, SSH, Fadely cũng lần lượt xuất hiện với hàng trăm loại gia vị nêm vừa tương tự như cá kho, thịt kho của Knorr, vừa mới lạ vừa khác biệt như nước sốt me, sốt thịt nướng… Tại nhiều hệ thống siêu thị, gia vị thịt kho của Barona thậm chí thay thế luôn Knorr vì dạng lỏng dễ ngấm đều hơn. Điều này đã tạo nên áp lực không nhỏ cho Knorr nếu muốn giữ vững thị phần trên thị trường.

Knorr nói riêng và Unilever nói chung nhận thức rất rõ áp lực đó. Trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, độ trung thành của khách hàng thấp, rào cản ra nhập ngành thấp, thị trường quá tiềm năng và còn nhiều cơ hội mở rộng, dễ hiểu vì sao nhiều đối thủ đều khao khát bước chân vào lĩnh vực này.

Mối đe dọa của những người mới tham gia
Mối đe dọa của những người mới tham gia

Đối với mối đe dọa từ những người mới tham gia, Unilever sử dụng chiến lược tận dụng hệ thống mạng lưới để tạo ưu thế riêng trong phân phối, bán hàng và truyền thông. Đây là lợi thế khác biệt lớn nhất của Unilever mà các đối thủ mới không thể có được. Mạng lưới này đảm bảo nhanh nhất về tốc độ phủ hàng, tối ưu khả năng tiếp cận người tiêu dùng, giúp tiếp nhận và xử lý thông tin khủng hoảng kịp thời.

Unilever luôn có nhiều chính sách để gắn chặt lợi ích của hệ thống đại lý với doanh nghiệp thông qua các chương trình thúc đẩy, hỗ trợ bán hàng, tăng cường nhận diện, nhờ đó các mặt hàng của Unilever luôn được ưu tiên ở vị trí đẹp, dễ dàng nằm trong tầm mắt và tầm tay khách hàng.

>> Xem thêm: Đại lý cấp 1 và sự khác nhau giữa đại lý cấp 1 và nhà phân phối

2.5 Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

Trong các yếu tố của mô hình 5 áp lực cạnh tranh, khả năng thương lượng của nhà cung cấp tạo ra áp lực cạnh tranh thấp nhất so với các yếu tố khác Unilever phải đối diện. Ví dụ: Ukraine là quốc gia xuất khẩu dầu hướng dương hàng đầu trên thế giới. Trong thời gian gần đây, khi cuộc chiến Nga – Ukraine xảy ra đã ảnh hưởng đến gần một nửa lượng thành phẩm dầu hướng dương trên toàn cầu, hàng triệu doanh nghiệp trong đó có Unilever phải đối mặt với tình trạng thiếu nguyên liệu. Trước tình trạng đó, nhiều nhà máy buộc phải ngừng sản xuất.

Nhưng với nền tảng công nghệ tiên tiến, đội ngũ nhân lực hùng hậu và thế mạnh của một công ty toàn cầu, Unilever nhận thấy đây chính là thời điểm cần thay đổi. Hãng tập trung nghiên cứu để đổi mới công thức, giảm sự phụ thuộc vào các nguyên vật liệu có khả năng sẽ khan hiếm trong tương lai như nguyên liệu hóa thạch (than đá, dầu cọ, …). Điều đó giúp sản phẩm bền vững hơn, ít ảnh hưởng tới môi trường hơn và có lợi cho sức khoẻ hơn. Unilever còn sử dụng AI và robot để kiểm nghiệm tự động hóa, rút ngắn quá trình và thời gian nghiên cứu, hoàn chỉnh sản phẩm.

Với sức mạnh, sự chủ động và tư duy như vậy, thật khó để các nhà cung cấp có thể tạo ra áp lực nào cho Unilever. Đây là điều mà mọi doanh nghiệp khác đều phải ao ước.

2.6 Khả năng thương lượng của người mua

Khả năng thương lượng của người mua
Khả năng thương lượng của người mua

Người tiêu dùng có thể tạo ra áp lực với Unilever thông qua so sánh sản phẩm của Unilever với các đối thủ cạnh tranh. Ở mọi kênh mua sắm, khách hàng được tiếp cận nhiều nhãn hàng cùng lúc và có thể so sánh về bao bì, giá cả, công năng, thành phần, quà tặng … để lựa chọn sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu.

Áp lực này đòi hỏi Unilever phải nghiên cứu kỹ insight của khách hàng mục tiêu tại từng khu vực để đưa ra chiến lược giá, truyền thông, khuyến mại và thông điệp phù hợp, đồng thời liên tục thay đổi để tạo khác biệt, bắt kịp xu hướng thị trường và những thay đổi trong hành vi người tiêu dùng.

Với ngành hàng cạnh tranh khốc liệt như FMCG, khả năng thương lượng của người mua là rất cao do họ có nhiều sự lựa chọn. Chính vì thế, Unilever sử dụng chiến lược đa dạng ngành hàng, với mỗi loại sản phẩm sẽ có nhiều thương hiệu, ví dụ với dầu gội có Clear, Dove, Tresemme, Sunsilk. Như vậy nếu có 5 loại dầu gội đầu trên kệ hàng, Unilever đã có tới 80% cơ hội bán được hàng. Mấu chốt ở đây là Unilever vẫn tạo cho khách hàng cảm giác được lựa chọn (khả năng thương lượng cao), vì thế khách hàng có cảm giác hài lòng hơn nhưng thực tế vẫn nằm trong phễu của Unilever.

Thông qua các phân tích trên đây có thể thấy độ mạnh, yếu khác nhau của từng yếu tố trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh đã tác động đến quyết định và hành động của Unilever như thế nào. Vậy với các doanh nghiệp FMCG muốn đi theo con đường của Unilever có thể học hỏi những gì?

3. Các doanh nghiệp FMCG có thể học hỏi gì từ mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Unilever?

3.1 Xây dựng chiến lược trong dài hạn

Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc xác lập các mục tiêu dài hạn bởi thiếu kinh nghiệm thực tế. Dựa trên case study của Unilever, có 3 chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp FMCG có thể học hỏi, bao gồm:

Chiến lược đối với nhà cung cấp

Để giảm áp lực từ nhà cung cấp, các doanh nghiệp cần chuẩn bị nhiều phương án và không phụ thuộc vào một nhà cung cấp duy nhất. Đây là chiến lược được rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng, đặc biệt trong lĩnh vực nông nghiệp.

Thay vì nhập hoàn toàn nguyên liệu từ Trung Quốc như trước đây, nhiều đơn vị đã chủ động xây vùng nguyên liệu đạt chuẩn hoặc đa dạng nguồn cung từ các quốc gia khác. Điều này sẽ giúp giảm bớt áp lực từ nhà cung cấp, đặc biệt hữu ích trong tình hình kinh tế thế giới luôn biến động như hiện nay. Trong trường hợp nguồn nguyên liệu đặc thù và số lượng nhà cung cấp ít, hãy tính toán lộ trình để cải tiến công nghệ hoặc thay đổi công thức sản phẩm mà không ảnh hưởng tới chất lượng. Ví dụ như cách Unilever đã đối mặt với khủng hoảng thiếu dầu hướng dương.

Tuy nhiên, để có được phương án thay thế nhanh chóng, kịp thời đó, Unilever đã mất rất nhiều năm và hàng tỷ USD chuẩn bị về công nghệ, con người và đầu tư cho nghiên cứu. Từ bài học đó, các doanh nghiệp cần chú trọng vào khâu chuẩn bị, lập các phương án dài hạn cho tương lai 3 năm, 5 năm, 10 năm tới.

Chiến lược đối với nhà cung cấp
Chiến lược đối với nhà cung cấp

Chiến lược về sản phẩm

Unilever là một trong những doanh nghiệp thành công nhất trên thế giới với chiến lược đa dạng hoá để tự cạnh tranh. Đây là một phương pháp để Unilever ứng phó với mô hình 5 áp lực cạnh tranh của mình. Ta có thể thấy Unilever sở hữu nhiều nhãn hiệu để giải quyết cùng một nhu cầu hay nói cách khác, trong mắt người tiêu dùng thì các nhãn hàng này là đối thủ của nhau, như Close-Up với P/S, Hazeline và Pond’s.

Mỗi nhãn hàng được xây dựng một tính cách và hình ảnh thương hiệu khác biệt; đồng thời Unilever vẫn luôn chú trọng tạo nên sự gần gũi, liên kết giữa sản phẩm với chân dung khách hàng mục tiêu, từ đó giúp thương hiệu đi vào đời sống.

Điều này sẽ làm giảm bớt áp lực từ sự cạnh tranh hiện có trong ngành, bởi Unilever đang tạo ra được những rào cản gia nhập gay gắt hơn, một thị trường cạnh tranh khốc liệt hơn làm chùn bước các đối thủ khác. Đồng thời, cũng làm giảm bớt nguy cơ từ các đối thủ mới khi doanh nghiệp đã phủ được hầu hết insight khách hàng.

Áp dụng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có tính toán kỹ càng trong việc phân bổ nguồn lực. Nhiều doanh nghiệp cũng lựa chọn phương thức nhập nhiều thương hiệu cho cùng một dòng sản phẩm, nhưng theo thời gian sẽ rơi vào bẫy 80 – 20 (80% doanh số đến từ 20% số lượng thương hiệu, thậm chí ít hơn, các thương hiệu còn lại chỉ làm nền – không mang lại giá trị gì doanh số cho doanh nghiệp).

Khi học tập chiến lược này của Unilever, cần đầu tư đồng đều cho 2 – 3 thương hiệu chủ chốt để bật lên và đối trọng với nhau, sự tự cạnh tranh lúc này mới có giá trị.

Chiến lược về truyền thông

Có rất nhiều cách để truyền thông trong ngành FMCG. Nếu doanh nghiệp muốn khai thác đại dương xanh với một sản phẩm hoàn toàn mới, hãy tập trung vào giáo dục để tạo thói quen. Đây là chiến lược đã tạo nên thành công của POND’s.

Khi mới xuất hiện, POND’s và Hazeline cùng tập trung vào phân khúc khách hàng trẻ với các sản phẩm làm trắng, ngừa mụn. Hiện nay, sau hàng chục năm, tệp khách hàng của POND’s đã trưởng thành, thương hiệu lại có thêm các mặt hàng về chống nhăn, chống lão hoá. Có thể thấy, POND’s đã tạo nên thói quen sử dụng sản phẩm, khiến khách hàng gắn bó với thương hiệu một cách tự nhiên qua từng giai đoạn của cuộc đời. Thói quen tiêu dùng đó sẽ hạn chế sự so sánh, khiến áp lực cạnh tranh mà khách hàng tạo nên cho thương hiệu cũng giảm bớt.

Đối với các doanh nghiệp FMCG, tạo thói quen và sự hiện hữu thường trực trong tầm mắt khách hàng là điều kiện sống còn để tồn tại lâu dài. Chiến lược này còn giúp doanh nghiệp tiết kiệm được rất nhiều chi phí dành cho quảng cáo và truyền thông đến tệp khách hàng cũ, đồng thời duy trì nguồn thu ổn định. Lưu ý rằng, muốn giáo dục một thói quen cho khách hàng cần rất nhiều thời gian, vì thế doanh nghiệp cần kiên trì mới đạt được kết quả mong muốn.

>> Xem thêm: Kế hoạch truyền thông – 8 bước xây dựng kèm mẫu kế hoạch

3.2 Ứng phó linh hoạt trong ngắn hạn

Thấu hiệu áp lực cạnh tranh mà một cá nhân gây ra có thể nhỏ bé, nhưng sức mạnh của cộng đồng đủ để gây ra ảnh hưởng lớn tới thương hiệu, Unilever luôn phản ứng rất nhanh với các khủng hoảng truyền thông chứ không bỏ mặc.

Điển hình với nhãn hàng Dove, hàng loạt tranh cãi về những thông điệp phân biệt chủng tộc, kỳ thị ngoại hình liên tiếp xảy ra trong giai đoạn 2016 – 2019. Hãng sẵn sàng lên tiếng xin lỗi, thay đổi thông điệp, thu hồi sản phẩm và bồi thường cho các tổn thương tinh thần của khách hàng. Bên cạnh đó, ứng phó linh hoạt còn thể hiện ở tốc độ phản ứng khi có đối thủ mới xuất hiện đe dọa thị phần. Các doanh nghiệp FMCG cần thiết lập mối quan hệ mạng lưới rộng để thu thập thông tin và chủ động đưa ra chính sách trước bất cứ biến động nào.

Sự chủ động chuẩn bị đã giúp Unilever giữ vững thị phần số 1 suốt nhiều năm qua và đó cũng là cách ứng phó tốt trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Unilever mà các doanh nghiệp cần học hỏi.

Ứng phó linh hoạt trong ngắn hạn
Ứng phó linh hoạt trong ngắn hạn

4. Lưu ý khi sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter giúp doanh nghiệp có góc nhìn toàn diện về thị trường và sức hấp dẫn của ngành, tuy nhiên doanh nghiệp cũng nên lưu ý những điểm sau để sử dụng mô hình đúng mục đích.

Không đánh giá quá thấp hoặc quá cao bất kì yếu tố nào. Nhiều doanh nghiệp khi tham gia thị trường không có đủ cơ sở dữ liệu để phân tích hành vi của các bên, dẫn tới nhận định mang tính chủ quan và không sát với thực thế. Trong trường hợp này, doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ hoặc thuê bên thứ ba làm khảo sát để đánh giá đúng hiện trạng của nội tại doanh nghiệp và thị trường

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh không phải căn cứ duy nhất để đánh giá sức hấp dẫn của ngành. Cần kết hợp với đánh giá vĩ mô, vi mô, nghiên cứu thị trường kỹ càng trước khi ra quyết định. Mức độ áp lực mạnh hay yếu của từng yếu tố trong mô hình luôn biến động theo tình hình thực tế, bởi vậy cần thường xuyên đánh giá lại theo chu kỳ hoặc khi phát sinh tình huống mới có thể ảnh hưởng đến môi trường cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

5. Tổng kết

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh đã mang đến cho Unilever những hiệu quả nhất định trong hoạt động kinh doanh – marketing. Hy vọng các phân tích trên đây về mô hình 5 áp lực cạnh tranh và thực tế của Unilever sẽ giúp các doanh nghiệp xây dựng chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh hiệu quả hơn.

Tác giả: Lương Thanh Hà

Tin bài liên quan:

 530 

Đánh giá bài viết
[Tổng số: 1 Trung bình: 5]