Hướng dẫn xây dựng cơ chế tạo động lực cho đội ngũ kinh doanh

Đội ngũ bán hàng là cầu nối trực tiếp giữa khách hàng và doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng thúc đẩy nguồn doanh thu cho tổ chức. Việc áp dụng những khung cơ chế nhất định để tạo tinh thần, động lực cho đội ngũ bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu đáng kể hiệu quả kinh doanh, phát triển đội nhóm bán hàng chuyên nghiệp.

Cơ sở xây dựng cơ chế tạo động lực cho đội ngũ bán hàng 

Cơ chế thúc đẩy hiệu suất làm việc cho đội ngũ bán hàng cần căn cứ trên một số các cơ sở để hình thành, những cơ sở này dựa vào những yếu tố như thị trường, doanh nghiệp và bản thân người lao động. Chúng là nền tảng để doanh nghiệp cân nhắc đưa ra những phương pháp tạo động lực cho nhân viên sao cho vừa phù hợp với bối cảnh bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức.

Yếu tố thị trường

Lượng cung – cầu trong thị trường lao động luôn có sự biến động và ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu của người lao động nói chung và đội ngũ bán hàng nói riêng. Doanh nghiệp cần xem xét thực trạng cung – cầu hiện tại diễn biến như thế nào để biết được bối cảnh tuyển dụng nhân sự cung lớn hơn hay cầu lớn hơn từ đó làm cơ sở xây dựng chính sách lao động phù hợp để tạo động lực cho nhân viên. 

Ví dụ trường hợp cung lớn cầu thì các chính sách đãi ngộ như tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi thường sẽ có xu hướng tăng cao hơn so với mức trung bình (mức tăng sẽ tùy vào đặc thù của từng lĩnh vực và lượng cung cầu thực tế trong hiện tại). Do lúc này tỷ lệ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp rất cao đồng nghĩa với việc nhân viên dễ dàng tìm được doanh nghiệp thay thế khi doanh nghiệp hiện tại không tạo được đủ động lực để họ tiếp tục gắn bó, họ sẽ sẵn sàng rời bỏ doanh nghiệp hiện tại.

Bên cạnh đó, mỗi ngành và lĩnh vực đều có đặc thù khác nhau, quy trình bán hàng cũng không giống nhau dẫn đến sự khác nhau trong cơ chế tạo động lực đối với đội ngũ bán hàng. Ví dụ như nhân viên bán sản phẩm tiêu dùng nhanh với sản phẩm giá trị thấp sẽ có những tiêu chí khác với nhân viên tư vấn lĩnh vực bất động sản với sản phẩm thuộc giá trị cao.

Do đó mà doanh nghiệp cần hiểu rõ thị trường thị trường lao động, tính chất ngành và lĩnh vực kinh doanh của mình như thế nào trên thương trường để hình thành cơ sở bối cảnh bên ngoài vững chắc cho khung cơ chế. 

 

Yếu tố doanh nghiệp

Chính sách quản lý tài chính của doanh nghiệp là đòn bẩy để vừa tạo động lực vừa tạo sức ép cho đội ngũ bán hàng. Trong đó, dòng tiền vào hay còn gọi là doanh thu là yếu tố phản ánh trực tiếp đến hiệu suất làm việc của đội ngũ bán hàng. Dựa vào doanh thu hằng tháng, hằng quý, năm để làm cơ sở cho khung đánh giá năng lực của nhân viên. Từ đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào trình độ năng lực của mỗi nhân viên cũng như chỉ tiêu doanh thu định kỳ mà xây dựng cơ chế tạo động lực giúp đội ngũ đạt được kết quả kỳ vọng. 

Khả năng tài chính của doanh nghiệp sẽ là đòn bẩy để tạo động lực với đội ngũ kinh doanh. Cân đối các nguồn thu chi tạo ra một khoản tài chính cố định dành riêng để khuyến khích hiệu suất làm việc của nhân viên. Khoản này sẽ dùng để đầu tư các trang thiết bị làm việc, các hoạt động tập thể, lương thưởng cho nhân viên và các biện pháp tạo động lực khác được sẽ được đề cập chi tiết hơn ở phần sau.  

Chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp thường được phân cấp thành các gói dịch vụ hoặc sản phẩm phục vụ từng phân khúc khách hàng khác nhau dẫn đến doanh thu bán hàng cũng khác nhau trong từng phân khúc. Đối với doanh nghiệp phân bổ cho đội nhân viên chịu trách nhiệm doanh thu từng phân khúc cũng cần có những cơ chế để tạo động lực và sức ép riêng. 

Bên cạnh đó văn hóa của tổ chức, những giá trị mà tổ chức tạo dựng nên như sự chia sẻ, sự gắn kết, vị thế của doanh nghiệp,….cũng là một trong những yếu tố gắn kết thúc đẩy nhân viên gắn bó và tích cực đồng hành với doanh nghiệp. 

Tải Ebook: Xây dựng chính sách tạo động lực cho NVKD.  TẢI TẠI ĐÂY?

Yếu tố đội ngũ nhân viên

Nhu cầu nhân viên là cơ sở đóng vai trò quan trọng trong khung cơ chế tạo động lực cho đội ngũ bán hàng. Tổ chức cần phải biết được các nhu cầu của họ, nắm bắt được mức lương trung bình, mức thu nhập mong muốn ở từng vị trí. Không chỉ về thu nhập mà còn có những nhu cầu về mặt tinh thần trong tổ chức như sự gắn kết trong các mối quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, giữa nhân viên với sếp, giữa các bộ phận với nhau. Doanh nghiệp cần xem xét nhu cầu nào là cấp bách, là lâu dài để có phương pháp thỏa mãn nhu cầu của họ, từ đó tạo động lực cho họ làm việc. 

Đặc điểm tính cách của nhân viên thể hiện qua phong thái, cách thức làm việc của họ và có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc công việc. Cách thức ứng xử, ghi nhận, lắng nghe và chia sẻ để khuyến khích đội ngũ bán hàng làm việc của nhà quản lý cũng đòi hỏi sự linh hoạt, khéo léo đối với từng cá nhân trong nhóm. 

Năng lực của đội ngũ bán hàng: Năng lực của đội ngũ kinh doanh thể hiện kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của mỗi cá nhân trong công tác bán hàng. Năng lực được trau dồi và phát triển trong quá trình làm việc, trình độ năng lực của mỗi cá nhân là khác nhau dẫn đến động lực làm việc của họ cũng không giống nhau. Khi nhân viên được đảm nhận công việc phù hợp với khả năng và năng lực, họ sẽ có động lực làm việc để phát huy tốt nhất năng lực của mình.

Tải Ebook: Xây dựng chính sách tạo động lực cho NVKD.  TẢI TẠI ĐÂY?

Đánh giá chính xác năng lực nhân viên sale với phần mềm quản lý sale MISA AMIS CRM

TRẢI NGHIỆM NGAY

Các phương pháp để xây dựng cơ chế tạo động lực cho đội ngũ bán hàng

Dựa vào những cơ sở trên, doanh nghiệp xây dựng khung cơ chế tạo động lực cho đội ngũ kinh doanh với hai phương pháp sau đây: 

Phương pháp tài chính 

Thu nhập là động lực rất lớn đối với nhân viên khi làm việc vì vậy phương pháp tài chính này chính là đòn bẩy rất hiệu quả để doanh nghiệp tạo động lực đối với đội ngũ kinh doanh. Phương pháp có thể được áp dụng vào các khoản thỏa thuận thu nhập của nhân viên như sau:

Tiền lương 

Khi xây dựng cơ chế thúc đẩy hiệu suất làm việc của đội ngũ kinh doanh áp dụng vào tiền lương, doanh nghiệp phải đảm bảo các tiêu chí sau đây:

• Mức lương phải phù hợp với quy định tiền lương của pháp luật lao động. 
• Mức lương phải thỏa mãn đủ các nhu cầu về cuộc sống của nhân viên.
• Mức lương phải công bằng giữa nhân viên trong cùng tổ chức và công bằng với mức lương trung bình trên thị trường lao động ở cùng lĩnh vực.
• Mức lương phải xứng đáng với công sức và năng lực của từng cá nhân trong đội ngũ bán hàng. 

Dựa vào cơ sở của khung cơ chế, để có mức lương vừa đảm bảo được các tiêu chí trên vừa tạo được động lực và sức ép cho đội ngũ kinh doanh, nhà quản lý cần chuẩn hóa khung năng lực của từng vị trí trong đội ngũ bán hàng. Ví dụ trong tổ chức giáo dục, khoản lương này sẽ chia thành hai phần chính là lương cứng và lương theo doanh thu, trong đó: 

• Lương cứng: khoản lương mà nhân viên sẽ nhận được 100% khi đáp ứng được đủ số buổi làm việc và tuân thủ đúng các quy định trong hợp đồng lao động. 
• Lương theo doanh thu = hệ số lương cứng * phần trăm đạt được doanh thu mục tiêu
• Thông thường để tạo động lực phát triển cho đội ngũ bán hàng, một số doanh nghiệp sẽ đặt thêm điều kiện bắt buộc nhân viên phải hoàn thành tối thiểu bao nhiêu % doanh thu mục tiêu mới nhận được khoản lương theo doanh thu. Ví dụ, mức lương theo doanh thu đòi hỏi nhân viên phải đạt được tối thiểu 50% doanh thu mục tiêu, trường hợp nhân viên chỉ đạt được 40% thì chỉ nhận được lương cứng. 

Theo đó, khung chuẩn hóa năng lực (tham khảo) quy đổi thành tiền lương của các nhân viên tư vấn khóa học như sau: 

• Nhân viên tân tuyển: 5 triệu đồng là khoản lương cứng + phần trăm hiệu suất công việc hoàn thành trên doanh thu mục tiêu (Tổng mức lương sẽ dao động từ 5 triệu đến 10 triệu).
• Nhân viên kinh nghiệm trên 1 năm: 6,5 triệu đồng là khoản lương cứng + phần trăm hiệu suất công việc hoàn thành trên doanh thu mục tiêu (Tổng mức lương sẽ dao động từ 6,5 triệu đến 13 triệu).
• Nhân viên kinh nghiệm 2 – 3 năm: 8 triệu đồng là khoản lương cứng + phần trăm hiệu suất công việc hoàn thành trên doanh thu mục tiêu (Tổng mức lương sẽ dao động từ 8 triệu đến 16 triệu). 

Với khung chuẩn hóa năng lực này, trường hợp một nhân viên tân tuyển làm việc đủ số buổi đã thỏa thuận và tuân thủ đúng các quy định làm việc như trong hợp đồng. Tổng kết tháng 05, nhân viên này đạt được 80% doanh thu mục tiêu mà trưởng nhóm đề ra, vậy tổng lương nhân viên này sẽ nhận được là 9 triệu đồng, gồm 5 triệu lương cứng và 4 triệu lương theo doanh thu. (khoản lương này chưa tính đến tiền thưởng, thưởng định kỳ và các phúc lợi khác sẽ được đề cập ở phần sau). 

Khung chuẩn hóa năng lực trên vừa có khoản lương cứng tạo điều kiện cho nhân viên đảm bảo được nhu cầu sinh hoạt cơ bản vừa có khoản chỉ tiêu để tạo sức ép, động lực cho nhân viên phấn đấu. 

Mỗi tổ chức trong từng lĩnh vực sẽ có sự phân chia vị trí khác nhau, khả năng tài chính và mục tiêu doanh thu của từng doanh nghiệp cũng khác nhau nên các chỉ số trong ví dụ chỉ mang tính chất minh họa. 

Tải Ebook: Xây dựng chính sách tạo động lực cho NVKD.  TẢI TẠI ĐÂY?

Tiền thưởng 

Bên cạnh tiền lương, tiền thưởng dùng để ghi nhận năng lực của nhân viên xứng đáng đạt được do có thành tích vượt trội trong công việc, vượt mức quy định thông thường. Các khoản thưởng đều phải tuân thủ theo các tiêu chí sau: 

• Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân để nhân viên cảm thấy xứng đáng và tự hào về năng lực của họ và tạo phấn khởi trong công việc.
• Thưởng phải công bằng, minh bạch giữa các cá nhân trong tổ chức.
• Thời điểm ghi nhận thành tích thưởng và thời điểm nhận thưởng không được cách quá xa (tùy mỗi doanh nghiệp sẽ có chính xác thanh toán các khoản lương của nhân viên khác nhau, có thể thanh toán một lần vào đầu tháng hoặc chia thành hai lần thanh toán, một lần gửi lương và một lần gửi thưởng).

Tiền thưởng gồm hai loại là thưởng định kỳ và thưởng đột xuất, trong đó:

Thưởng định kỳ thường sẽ áp dụng vào các dịp lễ tết, sinh nhật nhân viên, sinh nhật công ty, mỗi quý, cuối năm, … Khoản thưởng này sẽ là đòn bẩy để tạo động lực, khuyến khích nhân viên kinh doanh tích cực làm việc. 

Theo thị trường lao động, các trường hợp thông thường doanh nghiệp sẽ áp dụng khoản thưởng này như sau: 

• Dịp lễ tết: Dựa theo thâm niên và lương cứng của nhân viên, doanh nghiệp sẽ xem xét mức thưởng phù hợp, thông thường dao động từ 1 đến 5 tháng lương cứng. 
• Sinh nhật nhân viên, sinh nhật công ty: Một số doanh nghiệp sẽ cố định mức thưởng này với số tiền nhất định.
• Thưởng theo quý, theo năm: Dựa theo hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, thâm niên và lương cứng của nhân viên, doanh nghiệp sẽ xem xét mức thưởng phù hợp, thông thường sẽ là 1 đến 2 tháng lương cứng.  

Thưởng đột xuất sẽ dành cho các cá nhân có thành tích xuất sắc, thưởng đánh giá theo thành tích doanh thu mỗi tháng hoặc theo dự án, hay còn gọi là thưởng KPI (key performance indicator). Khoản thưởng này sẽ là đòn bẩy không chỉ tạo động lực mà còn tạo sức ép cho đội ngũ bán hàng vì nó phản ánh hiệu suất làm việc mỗi ngày của nhân viên. 

Tương tự như tiền lương, để có mức thưởng đảm bảo được các tiêu chí trên vừa tạo được động lực vừa tạo được sức ép cho đội ngũ kinh doanh, nhà quản lý cần chuẩn hóa khung tiêu chuẩn. Khung tiêu chuẩn này sẽ dựa vào các cơ sở của khung cơ chế để hình thành, trong số các cơ sở đã đề cập ở phần trước, để xây khung tiêu chuẩn cho khoản tiền thưởng doanh nghiệp cần lưu tâm đến 4 khía cạnh sau: đặc điểm lĩnh vực kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp, nhu cầu và năng lực của nhân viên.   

Quay lại ví dụ về tổ chức giáo dục trên, nhân viên tư vấn khóa học ở vị trí tân tuyển sẽ nhận được khoản thưởng như sau nếu:

• Mức doanh thu lớn hơn 100% – 125% KPI: 10% lương cứng
• Mức doanh thu lớn hơn 125% – 150%: 15% lương cứng
• Mức doanh thu lớn hơn 150% – 175%: 20% lương cứng
• Mức doanh thu lớn hơn 175% – 200%: 25% lương cứng
• Mức doanh thu lớn hơn 200%: 30% lương cứng

Với khung tiêu chuẩn này, trường hợp một nhân viên tân tuyển đạt được 125% mục tiêu doanh thu mà trưởng nhóm đề ra, ngoài khoản lương cứng và lương theo doanh thu, nhân viên sẽ được nhận thêm 15% lương cứng. 

Tùy vào mỗi cấp bậc của nhân viên mà các mốc KPI sẽ khác nhau. Mức tăng khoản thưởng KPI thường sẽ được tăng theo thâm niên gắn bó của nhân viên. Dựa vào chính sách quản lý tài chính, khả năng tài chính của doanh nghiệp mà mức thưởng nên được điều chỉnh sao cho phù hợp nhất với năng lực của nhân viên. 

30+ Báo cáo chính xác năng lực đội ngũ bán hàng để tính thưởng

TRẢI NGHIỆM NGAY

Chế độ phúc lợi

Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, qua đó không chỉ giúp tạo động lực cho đội ngũ mà còn gia tăng uy tín của doanh nghiệp. 

Chế độ phúc lợi bao gồm các khoản bắt buộc theo pháp luật quy định như bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế chi trả cho các trường hợp đau ốm, tai nạn, thai sản, hưu trí,.. Dựa vào khả năng tài chính của doanh nghiệp và nhu cầu của nhân viên mà tổ chức có thể hỗ trợ phương tiện đi lại, nhà nơi (công tác ở địa điểm xa), phí gửi xe, phí ăn uống, các chuyến du lịch tập thể, hoạt động rèn luyện thể chất,…. 

Tải Ebook: Xây dựng chính sách tạo động lực cho NVKD.  TẢI TẠI ĐÂY?

Phương pháp phi tài chính

Mặc dù không áp dụng trực tiếp vào khoản thu nhập hằng tháng của nhân viên bán hàng nhưng biện pháp phi tài chính cũng là phương thức hiệu quả để doanh nghiệp tạo động lực với đội ngũ kinh doanh. Các phương pháp phi tài chính sẽ thông qua: 

Lộ trình thăng tiến

Tổ chức thiết kế và cam kết lộ trình phát triển chuyên biệt đối với từng nhóm đối tượng trong lực lượng bán hàng. Con đường phát triển nghề nghiệp rõ ràng, tiềm năng sẽ là một trong những yếu tố tạo động lực cho nhân viên không ngừng nỗ lực và tiến lên. Song song với đó để tiến lên mỗi cấp độ đòi hỏi nhân việc phải đáp ứng được doanh thu mỗi tháng phải đạt được mức độ phần trăm doanh thu mục tiêu tùy theo mỗi cấp bậc. 

Ví dụ:  

• Nhân viên tân tuyển khi trở thành nhân viên chính thức sẽ có được động lực làm việc lớn hơn với cam kết doanh thu mục tiêu mỗi tháng sẽ đạt ít nhất 70% để nhận được các khoản hoa hồng tương ứng với mức độ của nhân viên chính thức.
• Cấp độ sale junior khi trở thành sale senior cũng sẽ có động làm việc cao hơn khi cam kết doanh thu mục tiêu mỗi tháng đạt ít nhất 85% để nhận được các khoản hoa hồng tương ứng với mức độ của senior.

Lưu ý, đối với các nhân viên ứng tuyển vào các vị trí đòi hỏi có kinh nghiệm ngay từ đầu thì các kỹ năng cần thiết ở mỗi cấp độ cần được thỏa mãn trong điều kiện ứng tuyển. Khi trở thành nhân viên chính thức của doanh nghiệp sẽ áp dụng lộ trình thăng tiến tương ứng với cấp bậc hiện tại.  

Với lộ trình thăng tiến này, đòi hỏi nhân viên phải phát triển kỹ năng, năng lực của bản thân theo từng ngày giúp doanh nghiệp gia tăng hiệu suất làm việc đáng kể. Tùy vào mỗi ngành và lĩnh vực kinh doanh, đặc thù sản phẩm dịch vụ mà lộ trình thăng tiến ở các doanh nghiệp sẽ khác nhau. 

>Đọc thêm: Quản lý sale hiệu quả với phần mềm CRM

Tải Ebook: Xây dựng chính sách tạo động lực cho NVKD.  TẢI TẠI ĐÂY?

Chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo cũng tương ứng với lộ trình thăng tiến ở mỗi bậc, ở mỗi vị trí sẽ có chương trình đào tạo riêng. Ở cấp bậc càng cao chương trình đào tạo càng chuyên sâu giúp năng lực của nhân viên được trau dồi đáng kể. 

Để tạo được động lực với nhân viên, doanh nghiệp cần xây dựng chương trình đào tạo chi tiết nhất có thể ở mỗi cấp độ, đồng thời triển khai, áp dụng, phổ biến cho toàn thể nhân viên biết và nắm rõ được chương trình đào tạo. Đây sẽ là động lực rất lớn đối những cá nhân có khát khao trau dồi, nâng cấp bản thân và phát triển sự nghiệp, từ đó thúc đẩy được hiệu suất làm việc của họ.  

Ví dụ chương trình đào tạo tại tổ chức giáo dục đã nêu dành cho bộ phận tuyển sinh khóa học như sau:

• Nhân viên tân tuyển: Đào tạo nắm rõ chân dung khách hàng mục tiêu, hiểu rõ khóa học đang phụ trách, trang bị những kỹ năng tư vấn và thuyết phục khách hàng. Được training liên tục trong tuần đầu thử việc và mô phỏng thực hành cải thiện kỹ năng mỗi tháng. 
• Nhân viên kinh nghiệm trên 1 năm: Được phân bổ các khóa học có giá cao nên được đào tạo kỹ năng để nắm bắt tâm lý khách hàng nhanh nhạy hơn và hướng dẫn thuyết phục các khách hàng khó chốt. Được tổ chức đào tạo mỗi tháng và luyện tập kỹ năng trực tiếp với trưởng bộ phận. 
• Nhân viên kinh nghiệm 2 – 3 năm: Đào tạo nắm rõ tất cả các hạng mục khóa học của trung tâm và hiểu rõ tâm lý của từng phân khúc khách hàng. Hướng dẫn tiếp cận khách hàng thông qua nhiều điểm chạm, xây dựng sự tin tưởng bằng thương hiệu cá nhân và trang bị kỹ năng giải quyết các trường hợp khó như khách hủy cọc. Được tổ chức đào tạo mỗi tháng và luyện tập kỹ năng trực tiếp với trưởng bộ phận. 

Tải Ebook: Xây dựng chính sách tạo động lực cho NVKD.  TẢI TẠI ĐÂY?

Môi trường làm việc 

Khi được làm việc trong môi trường thuận lợi, nhân viên sẽ có tinh thần làm việc cao hơn giúp thúc đẩy hiệu suất làm việc. Có hai khía cạnh mà doanh nghiệp cần lưu ý khi xây dựng môi trường làm việc để tạo động lực cho nhân viên kinh doanh gia tăng hiệu suất của họ:

Không gian làm việc:

Doanh nghiệp cần đảm bảo đáp ứng các điều kiện về an ninh và trang bị đầy đủ các thiết bị y tế cần thiết. Cùng với đó là chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sao cho phù hợp với quy định của pháp luật lao động và nhu cầu cơ bản của nhân viên.

Đồng thời, tạo điều kiện đáp ứng về trang thiết bị cho đội ngũ kinh doanh như đồng phục, máy tính, máy tính bảng, máy pos, … có chế độ kiểm tra các trang thiết bị, thay thế và nâng cấp định kỳ để thuận lợi cho nhân viên trong quá trình làm việc.

Công cụ hỗ trợ đội ngũ bán hàng

Đối với đội ngũ kinh doanh, doanh nghiệp có thể trang bị một số nền tảng công nghệ như CRM giúp quản lý toàn bộ thông tin khách hàng để đội ngũ bán hàng dễ dàng nắm bắt thông tin và thấu hiểu khách hàng, chuẩn bị kịch bản tiếp cận, theo dõi và chăm sóc khách hàng. Thêm vào đó, các phần mềm CRM như MISA AMIS CRM còn giúp tối ưu quy trình bán hàng giúp nhân viên dễ dàng nắm bắt nhanh quy trình bán hàng; tính năng tự động hóa các nghiệp vụ như phê duyệt, tra cứu tồn kho/công nợ khách hàng giúp tiết kiệm thời gian, đội ngũ chủ động trong các giao dịch với khách hàng.

Sự quan tâm của nhà quản lý đối với nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần và hiệu suất làm việc của họ. Đội ngũ quản lý cần có những hành động khen ngợi và ghi nhận nỗ lực của nhân viên, tôn trọng và lắng nghe tích cực ý kiến của nhân viên.

Có thể là những buổi trò chuyện 1 – 1 để giải đáp thắc mắc, chia sẻ những băn khoăn khúc mắc của nhân viên, giải đáp những khó khăn mà nhân viên đang gặp phải trong quá trình tư vấn khách hàng. Qua đó, thấu hiểu và có phương án hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất có thể để nhân viên thực hiện tốt công việc của mình. Những buổi trò chuyện giữa lãnh đạo với nhân viên cần được thực hiện thường xuyên, tần suất khuyến khích là 1 lần/ tháng. 

Tổ chức có thể chọn lựa các cách thức khác nhau trong hai phương pháp tài chính và phi tài chính để tối ưu cơ chế tạo động lực cho đội ngũ bán hàng. Tùy theo cơ cấu và khả năng tài chính của mỗi doanh nghiệp mà sự kết hợp giữa các cách thức sẽ phát huy tối đa hiệu quả. 

Vận hành phòng kinh doanh hiệu quả khi kết hợp MISA AMIS CRM và MISA AMIS Văn Phòng Số giúp quản lý công việc dễ dàng, quy trình đề xuất xét duyệt nhanh chóng, ký kết từ xa đơn giản giúp nâng cao năng suất nhân sự, tiết kiệm chi phí, kiến tạo văn hoá làm việc số, từ đó gia tăng hiệu quả cho mọi doanh nghiệp.

Tải tài liệu Xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên kinh doanh

Bộ tài liệu bao gồm: mẫu tính lương, thưởng, lộ trình thăng tiến,… giúp nhà quản lý xây dựng một chính sách rõ ràng và minh bạch về tạo động lực cho nhân viên kinh doanh.  NHẤN VÀO ẢNH ? để tải toàn bộ tài liệu.

Hướng dẫn đánh giá cơ chế 

Để biết được cơ chế tạo động lực đối với đội ngũ bán hàng có thực sự mang lại hiệu quả hay không, nhà quản lý cần theo dõi, đo lường theo những tiêu chí:

• Hiệu suất làm việc: Đối với đội ngũ bán hàng hiệu suất làm việc thể hiện trên doanh thu đạt được, mức độ hoàn thành KPI mỗi tháng. Hiệu suất làm việc thường được thực hiện thông qua bảng thống kê doanh thu và báo cáo doanh thu của mỗi nhân viên. Phần mềm MISA AMIS CRM cung cấp 30+ báo cáo giúp quản lý đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của đội ngũ bán hàng. >>TRẢI NGHIỆM NGAY<<
• Mức độ hài lòng của đội ngũ bán hàng: Sự hài lòng của nhân viên đối với các khía cạnh trong khung cơ chế tạo động lực của doanh nghiệp gồm những khía cạnh như: có hài lòng với vị trí công việc mình đang đảm nhận, công việc có phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn không, có hài lòng về khung đánh giá KPI không, môi trường làm việc có những điều gì bất cập không, … Với tiêu chí này, doanh nghiệp có thể tổ chức khảo sát bằng giấy hoặc khảo sát trực tuyến. 
• Sự gắn bó của nhân viên: Trường hợp thông thường khi nhân viên xin nghỉ việc sẽ báo trước 1 tháng nên việc khảo sát mức độ gắn bó của nhân viên vào mỗi cuối tháng sẽ hoàn toàn hợp lý để doanh nghiệp chuẩn bị nguồn lực và đặc biệt là tìm hiểu được kỹ lưỡng nguyên nhân nhân viên muốn rời khỏi công việc do xuất phát từ nhu cầu cá nhân hay do cơ chế của công ty không đảm bảo nhu cầu của người lao động. Nếu số lượng lớn nhân viên có mức độ gắn bó thấp thì việc tìm kỹ rõ nguyên nhân để tối ưu cơ chế là điều rất cần thiết. Doanh nghiệp có thể thực hiện khảo sát hoặc phỏng vấn như cuộc trò chuyện 1 – 1 giữa quản lý với nhân viên. 
• Tính tích cực và sáng tạo của đội ngũ bán hàng: Với tiêu chí này, doanh nghiệp có thể theo dõi và đo lường thông qua những khía cạnh như nhân viên có gặp bất lợi đối với tính chất công việc không, có bị ảnh hưởng tiêu cực do sự gò ép doanh thu không, nhân viên có những đóng góp sáng kiến nào để cải thiện cho tình hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, ….  Doanh nghiệp có thể tổ chức khảo sát nhân viên bằng giấy hoặc khảo sát trực tuyến. 

Hiệu suất làm việc cần được theo dõi và đo lường mỗi tuần bằng cách yêu cầu đội ngũ bán hàng nộp báo cáo hiệu suất làm việc mỗi tuần một lần. Báo cáo không chỉ có số liệu doanh thu mà cần đề cập chi tiết mặt hàng nào được bán ra, bán được với số lượng bao nhiêu, có trường hợp nào đặc biệt không, … Đồng thời nhân viên chủ động đề xuất biện pháp cải thiện nếu tiến độ đạt doanh thu bị chậm. 

Công tác đánh giá cả khung cơ chế nên được thực hiện thường xuyên với tần suất mỗi tháng, trong đó mỗi tuần nhà quản lý sẽ xem xét bản báo cáo hiệu suất làm việc của nhân viên để nắm bắt tình hình và gợi ý cho nhân viên hướng tối ưu doanh thu trong tuần tiếp theo. 

Sau đó, xem xét doanh thu đạt được của nhóm và bảng khảo sát về ý kiến của nhân viên mỗi cuối tháng để đưa ra hàng loạt các câu hỏi tối ưu cho khung cơ chế:

• Với khung cơ chế này thì tiến độ đạt được doanh thu mục tiêu có cải thiện không?
• Khoản lương cứng và lương KPI đã thực sự phản ánh được năng lực của nhân viên chưa?
• Nhân viên có hài lòng với khung chuẩn hóa năng lực hiện tại không?
• Lộ trình thăng tiến và chương trình đào tạo đã sát với tình hình kinh doanh thực tiễn tại doanh nghiệp không? Có phù hợp với mong muốn của nhân viên không?
• Môi trường làm việc cần cải thiện và tối ưu thêm không?
• Nhà quản lý có tích cực hỗ trợ nhân viên trong quá trình làm việc không?
• …..

Tùy theo cơ cấu của mỗi tổ chức mà việc tối ưu điều chỉnh khung cơ chế tạo động lực cho đội ngũ bán hàng sẽ được thực hiện mỗi quý, nửa năm hoặc một năm. 

Tóm lại, để xây dựng cơ chế để tạo động lực đối với đội ngũ bán hàng, doanh nghiệp cần dựa trên những cơ sở nền tảng, phát triển những cách thức phù hợp với cơ cấu, mô hình của tổ chức và đầu tư nguồn lực, thời gian để thực hiện việc đánh giá, tối ưu thường xuyên. 

Tác giả: Hà Kiết Ngân