Khi bàn về mức lương, người sử dụng lao động và người lao động đều đã nghe qua về thị trường lao động. Tuy nhiên, để hiểu rõ hơn về chiến lược lương và thưởng, cần phải đánh giá sự phức tạp của chúng. Một phương pháp đánh giá là IPE (Internal Pay Equity) giúp tổ chức đo lường mức độ công bằng lương trong nội bộ được Mercer (Công ty tư vấn toàn cầu về nhân tài tại Mỹ hoạt động tại hơn 180 quốc gia) phát triển. Từ đó, giúp các doanh nghiệp tạo ra chính sách lương bổ sung cho các vị trí có mức lương thấp hơn so với mức lương trung bình của công ty.
Phương pháp IPE được xây dựng trên cơ sở thu thập và phân tích dữ liệu về lương và các yếu tố ảnh hưởng đến mức lương của các vị trí trong công ty để giúp đánh giá công bằng về mức lương giữa các vị trí khác nhau. Điều này có thể giúp tăng khả năng giữ chân, thu hút nhân tài, đồng thời cải thiện sự hài lòng và năng suất của nhân viên.
Để có thể áp dụng phương pháp IPE của Mercer, các nhà Quản trị Nhân sự cần hiểu rõ cách thức xây dựng các cơ sở nền tảng, trong đó Cấp bậc công việc (Job Grade), Ngạch công việc (Job Band) là những yếu tố quan trọng khi xây dựng hệ thống lương, thưởng, phúc lợi cho doanh nghiệp.
Qua bài viết dưới đây, MISA sẽ cung cấp cho anh chị những sự giải thích, phân loại, cách thức tạo hệ thống Ngạch, Cấp bậc công việc và nêu bật một số vấn đề có thể phát sinh giúp công ty anh chị hạn chế mắc phải những sai lầm phổ biến trong việc hoạch định.
I. Cấp bậc công việc (Job Grade) và Ngạch công việc (Job Band) là gì?
1. Cấp bậc công việc (Job Grade)
Tùy vào đặc thù từng doanh nghiệp, cấp bậc công việc có thể gọi là “cấp độ công việc (Job level)”, “phân loại công việc (Job classification)”. Cấp bậc công việc là phương pháp để quyết định sự tác động, thâm niên và kỳ vọng với một vai trò cụ thể.
Trong những trường hợp doanh nghiệp xây dựng tốt hệ thống phát triển nghề nghiệp, cấp bậc công việc sẽ phản ánh cả kiến thức, kỹ năng và trách nhiệm lao động.
Cấp bậc công việc giúp làm rõ những kỳ vọng trong công việc của người lao động, giúp họ và công ty đưa ra các quyết định lương thưởng một cách có chiến lược hơn, cụ thể:
- Lập kế hoạch cho lực lượng lao động: Các nhân viên khác nhau có mức độ trách nhiệm, phạm vi công việc, kỹ năng và yêu cầu kết quả hoàn thành khác nhau.
- Lập kế hoạch thăng tiến: Hiệu suất công việc của nhân viên có thấp hơn hoặc vượt quá mong đợi đối với cấp bậc của họ không? Các kết quả đánh giá cho thấy đã đến lúc nhân viên nên được cân nhắc thăng tiến?
- Hỗ trợ công tác tuyển dụng: Xây dựng được Cấp bậc công việc tốt sẽ hỗ trợ hiệu quả cho công tác tuyển dụng. Những nhân viên mới cần có những kỹ năng gì cho từng nhóm cấp bậc? Mức lương phù hợp cho từng cấp bậc công việc?
- Minh bạch, nhất quán, công bằng trong việc trả lương, thưởng: Các chế độ cho nhân viên nhất quán hơn. Các dải lương được tính toán giúp đo lường mức độ công bằng chi trả trong hệ thống và các điều chỉnh chính sách được thích hợp.
- Lập ngân sách: Các mức lương theo cấp bậc công việc giúp bộ phận có kế hoạch tuyển dụng, tăng lương cho nhân viên
- Xây dựng tính nhất quán trong bản chất các công việc: Công ty đặt các công việc tương tự trong cùng một nhóm.
- Phân định rõ cơ cấu tổ chức: Người quản lý không thể cùng cấp với cấp dưới. Mô hình phổ biến tại các công ty tạo ra cấu trúc trong đó tầm hạn quản trị có hai đến ba cấp tính từ quản lý cấp Bộ phận đến người giám sát (quản lý cấp cơ sở).
- Hoạch định đào tạo: Các công ty đặt vị trí cấp càng cao yêu cầu đào tạo để nâng cấp bậc, vai trò, nhiệm vụ cao hơn để mang lại cho họ chế độ thù lao, lương, thưởng tương xứng.
- Áp dụng linh hoạt theo quy mô công ty: Nếu công ty nhỏ (ít hơn 100 nhân viên), hệ thống phân loại công việc theo phạm vi hẹp sẽ có lợi hơn để tiết kiệm chi phí và làm phẳng cơ cấu quản trị.
- Các công ty lớn hơn có thể được hưởng nhiều lợi ích từ hệ thống phân loại công việc theo mô hình hỗn hợp.
Nhiều công ty, đặc biệt là các công ty lớn phân loại công việc thành hệ thống cấp bậc hoặc nhóm cấp bậc. Từ đó, họ xây dựng quy trình đánh giá công việc, thiết lập các trách nhiệm, yêu cầu công việc (Lưu ý đặc biệt: Vai trò công việc được phân loại để đánh giá chứ không phải đánh giá con người). Thông qua cách thức này, giá trị của một công việc trong doanh nghiệp được xác định một cách khách quan, tạo cơ sở khuôn khổ cho hệ thống trả lương được công bằng, bình đẳng.
Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng cần đánh giá và xếp loại tất cả các công việc trong tổ chức. Thông thường, cơ cấu cho việc phân loại công việc xác định một loạt các cấp độ (level), mỗi cấp độ có một phạm vi lương liên quan (có thể là một số hoặc dải giá trị tương ứng thông qua việc tham chiếu thị trường lao động (benchmark).
Ví dụ: Một cách tiếp cận khác là sử dụng cấu trúc chi trả lương cho cấp bậc công việc theo cách chia đều và tăng dần:
- Bậc 1: 10 triệu – 20 triệu
- Bậc 2: 21 triệu – 30 triệu
- Bậc 3: 31 triệu – 40 triệu
(Nguồn: Tài liệu nội bộ, các số liệu đã được xử lý)
Bất kể công ty áp dụng cách tiếp cận nào, mục đích tổng thể của hệ thống phân loại công việc là đảm bảo rằng các vị trí có giá trị công việc ngang nhau sẽ được trả lương như nhau với mục đích tạo hiệu quả công việc khách quan bằng cách tiếp cận dựa trên yêu cầu công việc.
(Nguồn: Tài liệu nội bộ, các số liệu đã được xử lý)
>>> Tải miễn phí: File đầy đủ bảng hệ thống áp chức danh vào nhóm ngạch công việc
Những điều cơ bản trên phối hợp với nhau để làm nền tảng cho chiến lược trả lương, thưởng hay nghĩ đơn giản là như thế này: “Khi một người lao động mới bắt đầu sự nghiệp, họ là nhân viên cấp thấp trong công ty. Sau khi có kinh nghiệm, họ chuyển sang vai trò cao hơn với nhiều trách nhiệm hơn”.
- Ví dụ về một tổ chức Kỹ thuật, các “Kỹ sư” có cấp bậc thấp và cao đều là kỹ sư nhưng yêu cầu công và Ngạch/Bậc lương khác nhau.
Ví dụ: Chức danh Mã ngạch Mức lương
Kỹ sư hệ thống N3 Từ bậc 1: 8,300,000tr Đến bậc 10: 15,660,000tr
(Nguồn: Tài liệu nội bộ, các số liệu đã được xử lý)
2. Ngạch công việc (Job Band)
Đây là thuật ngữ phổ biến trong mảng Total Rewards đã được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng để xác định các vị trí công việc (Position Class) và xếp hạng vị trí công việc thông qua kết quả của việc đo lường giá trị công việc (Job Evaluation).
(Nguồn: Tài liệu nội bộ, các số liệu đã được xử lý)
>>> Tải miễn phí: File đầy đủ bảng xếp chức danh công việc trong một nhóm ngạch
II. Các loại cấp bậc công việc (Job Grade)
Việc phân loại cấp bậc công việc (Job Grade) giúp công ty thiết lập cấu trúc hướng dẫn cho việc tuyển dụng, trách nhiệm công việc, các chế độ phúc lợi cho nhân viên. Có 3 lựa chọn tham khảo để xem xét khi thiết kế cấu trúc cấp bậc công việc:
1. Cấp bậc công việc hẹp
- Đối tượng áp dụng:
Thường dùng cho các công ty có cấu trúc phân cấp duy nhất, nghĩa là trong một nhóm hoặc bộ phận, mỗi cá nhân có một cấp độ quyền hạn khác nhau từ cấp dưới đến cấp cao. Có những sự khác biệt không đáng kể về mặt công việc giữa vai trò hiện tại và vai trò được bổ nhiệm cao hơn dẫn đến nhân viên được thăng chức thường xuyên với ít thay đổi trong trách nhiệm của họ.
Phân loại công việc hẹp có lợi cho các công ty ít hơn 100 nhân viên.
- Ưu điểm: Ưu điểm của việc cho điểm công việc theo phạm vi hẹp gồm cơ hội thăng tiến thường xuyên, quy trình thăng tiến đơn giản, sự phân biệt rõ ràng về vai trò và cấp độ quyền hạn.
- Hạn chế: Hạn chế của việc cho điểm công việc theo dải hẹp gồm việc chuyển sự chú ý từ hiệu suất công việc sang cấu trúc thứ bậc, sự căng thẳng giữa các thành viên trong nhóm vì cấp bậc và địa vị.
2. Cấp bậc công việc phổ rộng
- Đối tượng áp dụng:
Cấp bậc công việc theo dải rộng có ít cấp độ hơn so với dải hẹp và tập trung nhiều vào hiệu suất công việc. Sự khác biệt đáng kể giữa các cấp bậc như trách nhiệm công việc, chế độ phúc lợi-lương-thưởng.
Đối với dải cấp bậc công việc rộng nhân viên có ít áp lực hơn khi tìm kiếm sự thăng tiến so với phạm vi hẹp.
Cấp bậc công việc rộng nhấn mạnh việc cải thiện hiệu suất công việc ở mức độ cho phép các cá nhân tiến bộ, cho phép các công ty phát triển dải lương trong một mức phù hợp với thị trường lao động.
- Ưu điểm: Hệ thống cho điểm cấp bậc rộng gồm tạo ra kế hoạch đánh giá hiệu suất tốt hơn khi xem xét lộ trình cho nhân viên, phạm vi lương toàn diện hơn trong các cấp bậc, v.v
- Hạn chế: Cấp bậc rộng gồm sự ít thăng tiến, vấn đề về thứ bậc trong trường hợp cấp dưới vượt lên cấp trên và giảm tinh thần ở nhân viên cấp cao khi cấp thấp hơn vượt qua họ trong hệ thống cấp bậc.
3. Cấp bậc công việc theo mô hình hỗn hợp:
- Đối tượng áp dụng:
Liên quan đến việc kết hợp các tính năng của cả hai loại công việc theo phạm vi hẹp và phạm vi rộng nhằm cho phép cơ hội thăng tiến từ các vị trí cấp thấp hơn lên cao hơn. Các cá nhân ở cấp cao hơn có phạm vi trách nhiệm toàn diện hơn và mô hình làm việc linh hoạt hơn.
- Ưu điểm: Mô hình hỗn hợp liên quan đến việc sử dụng các khía cạnh tích cực của từng cấp độ, mang lại cơ hội thăng tiến, tăng tầm quan trọng của các chiến lược đánh giá hiệu suất ở cấp cao hơn
- Hạn chế: Cấp bậc công việc theo mô hình hỗn hợp đòi hỏi một cơ cấu tổ chức phức tạp, mất nhiều thời gian để thiết kế và triển khai.
III. Các phương pháp đo lường công việc để xác định Cấp bậc công việc (Job Grade)
Các công ty đánh giá công việc dựa trên các đặc điểm vai trò công việc, phạm vi công việc, định lượng công việc và so sánh vị trí này với vị trí khác. Dưới đây là một số phương pháp đánh giá công việc có thể sử dụng để xác định cấp bậc công việc:
1. Phương pháp tính điểm (Point Factor)
Phân tích định lượng công việc bằng cách gán điểm cho các yếu tố chuyên môn, kỹ năng, thâm niên. Các điểm tích lũy đặt mỗi công việc trong một lớp cụ thể. Để thực hiện phương pháp này doanh nghiệp cần dành nhiều thời gian xây dựng hệ thống Tiêu chuẩn công việc và năng lực bài bản để giảm thiểu chủ quan khi triển khai đánh giá công việc.
| CẤP ĐỘ
(TIẾNG ANH) |
CẤP ĐỘ (TIẾNG VIỆT) | NGẠCH THANG BẢNG LƯƠNG | VỊ TRÍ CHỨC DANH | NĂNG LỰC YÊU CẦU | Level kỹ năng
(Tham chiếu từ điển năng lực) |
DIỄN GIẢI | |
| Associate | Kỹ sư | N7 | Kỹ sư triển khai
(Network/System /Security/ME) level 1 |
Kiến thức | Trình độ | Cao Đẳng | |
| Chuyên môn | Điện/Điện tử/Viễn Thông/CNTT | ||||||
| Ngoại ngữ | Đọc hiểu | ||||||
| Kinh nghiệm | >3 tháng | SV mới ra trường bắt buộc phải làm CTV ít nhất 3 tháng mới dc tuyển chính thức kỹ sư level 1 | |||||
| Kiến thức: | Level 1 | Nhóm nào thì lấy level 1 nhóm đó | |||||
Bảng minh họa xác định tiêu chuẩn năng lực các vị trí
(Nguồn: Tài liệu nội bộ, các số liệu đã được xử lý)
>>> Tải miễn phí: File đầy đủ Tiêu chuẩn năng lực các vị trí
Ví dụ: Doanh nghiệp phân loại 10-20 công việc trong các bộ phận tiến hành chấm điểm.
Các bước thực hiện:
- Chọn các công việc cần đánh giá
| Bậc 1 | Thực tập sinh |
|---|---|
| Bậc 2 | Nhân viên văn phòng |
| Bậc 3 | Giám đốc điều hành |
| Bậc 4 | Trợ lý điều hành |
| Bậc 5 | Phó phòng |
| Bậc 6 | Quản lý |
| Bậc 7 | Quản lý cấp cao |
| Bậc 8 | Trợ lý phó chủ tịch |
| Bậc 9 | Phó chủ tịch |
Nguồn ảnh: Internet
- Chọn các yếu tố cho từng công việc (kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ, điều kiện làm việc, v.v)
| Nhóm 1 | Không có kỹ năng |
|---|---|
| Nhóm 2 | Kỹ năng trung bình |
| Nhóm 3 | Có kỹ năng |
| Nhóm 4 | Kỹ năng cao |
- Phân loại từng yếu tố trên cơ sở định nghĩa được level
| Nhóm 1 | Công việc đơn giản, không có trách nhiệm giám sát, không đại diện |
|---|---|
| Nhóm 2 | Công việc đơn giản, không có trách nhiệm giám sát, có sự đại diện |
| Nhóm 3 | Độ phức tạp công việc trung bình,không có trách nhiệm giám sát, có sự đại diện |
| Nhóm 4 | Độ phức tạp công việc trung bình, có trách nhiệm giám sát, có sự đại diện |
| Nhóm 5 | Độ phức tạp công việc cao, có trách nhiệm giám sát, có sự đại diện |
- Chỉ định trọng số (weights) và chỉ định điểm (point) phù hợp tương ứng cho các yếu tố và đưa lên bảng tính tổng điểm tất cả các giá trị được chỉ định cho công việc cần gán điểm.
(Nguồn ảnh: Internet)
2. Phương pháp xếp hạng (Ranking):
Xếp hạng công việc liên quan đến việc phân tích giá trị của từng công việc và đặt nó theo thứ bậc. Phương pháp này chủ yếu sử dụng trong các tổ chức nhỏ với ít hơn 100 nhân viên
Nguồn ảnh: Internet
Tại ví dụ trên, hệ thống đánh giá công việc bằng cách so sánh từng cặp công việc một trong công ty với mọi công việc khác và cho điểm chúng. Các công việc sau đó được xếp hạng theo điểm số. Nếu công việc ở cột bên trái xếp hạng cao hơn việc tại hàng ngang trên cùng, sẽ được gán “1” điểm, nếu thấp hơn là số “0”. Hệ thống phân cấp giá trị công việc bằng cách tính tổng điểm số một công việc đạt được khi so sánh với công việc khác (công việc D có số điểm xếp hạng cao nhất).
3. Phương pháp so sánh yếu tố (Factor Comparison):
Liên quan đến việc xác định các công việc có vai trò tương tự và so sánh chúng dựa trên các yếu tố riêng lẻ của từng vị trí sau đó xếp hạng chúng một cách tổng thể. Ví dụ: Một công ty có thể so sánh người làm phân tích dữ liệu kinh doanh với người phân tích dữ liệu kỹ thuật và so sánh các vai trò này dựa trên quá trình đào tạo, thời gian họ cần để đạt được kết quả công việc, đạt được kỹ năng yêu cầu.
Nguồn ảnh: Internet
Tại bảng trên doanh nghiệp thiết lập tỷ lệ thanh toán cho nhân viên theo từng yếu tố trong công việc chuẩn. Các yếu tố được lựa chọn: Kỹ năng, trách nhiệm, nỗ lực cho công việc, điều kiện làm việc.
Doanh nghiệp có thể điều chỉnh trọng số phù hợp theo thực tế miễn đảm bảo phù hợp vai trò công việc giữa các yếu tố công việc chuẩn được dùng. Các công việc tiêu chuẩn được chọn nên có những đặc điểm nhất định: Sự công bằng chi trả (không trả thừa hoặc trả thấp), phạm vi của các yếu tố (Ví dụ cùng 1 yếu tố trách nhiệm, ở những vị trí công việc khác nhau trong tổ chức sẽ có tỷ lệ thanh toán theo cấp bậc khác nhau theo ví dụ trên, vị trí nhân viên (2-2,5) thấp hơn so với vị trí quản lý (7)).
4. Phương pháp phân loại (Classification):
Liên quan đến việc tạo các danh mục bao gồm các công việc khác nhau và sau đó xếp hạng các công việc trong mỗi loại. Ví dụ: Tất cả các vị trí quản lý là cấp bậc quản lý và tất cả yêu cầu đào tạo về mặt chuyên môn đều nằm ở cùng mức độ dành cho cấp bậc.
Ví dụ:
Nhiều tổ chức sử dụng cấu trúc phân loại công việc tương tự trên khi đề cập đến các nhóm công việc phổ biến bao gồm: Vận hành, tiếp thị, bán hàng, nhân sự, tài chính, hỗ trợ khách hàng, dịch vụ, v.v tùy thuộc vào các hoạt động chức năng của từng mô hình doanh nghiệp.
5. Phương pháp so sánh với thị trường (Job matching):
Công ty kết hợp các công việc nội bộ và tương tự bên ngoài thị trường lao động và so sánh theo cấp bậc, mức lương, các gói chế độ phúc lợi, lương, thưởng, v.v. Có thể dùng bên thứ ba khảo sát thu thập dữ liệu từ các công ty và phân tích chúng như một phần của quy trình chấm điểm công việc.
Bảng tổng hợp Thuận lợi – Hạn chế của các Phương pháp:
| Phương pháp | Thuận lợi | Hạn chế |
|
So sánh với thị trường (Job Matching) |
Sử dụng các mô tả công việc và giá trị đánh giá công việc phổ biến để so sánh với công việc cần được đánh giá. Hướng tới cạnh tranh với thị trường. Trở nên phổ biến trong thời gian gần đây. |
Khó xác định mức độ có thể “so sánh” được. Không đủ dữ liệu cho mọi công việc Tốn nhiều thời gian thực hiện Hạn chế về sự tiếp cận nguồn dữ liệu đáng tin cậy trong trường hợp doanh nghiệp tự thực hiện hoặc cần chi trả chi phí cho các doanh nghiệp Khảo sát chuyên nghiệp (Mercer, v.v) |
|
Phân loại (Classification) |
Thực hiện bằng cách sắp xếp phân loại các công việc thành một thứ tự dựa trên mức độ đóng góp cho công ty, sơ đồ tổ chức và so sánh với nhau.
Dễ thực hiện và linh động, phù hợp với các công ty nhỏ và có ít nguồn lực. |
Dựa trên cảm tính chủ quan
Khó khăn khi các bảng mô tả công việc không rõ ràng, chồng lấn lên nhau |
|
Tính điểm (Point Factor) |
Lựa chọn các yếu tố đánh giá công việc và xây dựng thang điểm đánh giá công việc khách quan hơn và ít dựa vào cảm tính.
Có sẵn những phương pháp ví dụ như HAY, Mercer, Tower Watson…để áp dụng |
Tốn nhiều thời gian thực hiện.
Để có thể xây dựng hiệu quả Bậc công việc theo phương pháp gán điểm, doanh nghiệp cần có Từ điển năng lực định nghĩa rõ từng tiêu chuẩn năng lực (kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ công việc, khác) thành các cấp bậc hành vi cụ thể của người lao động thể hiện ra trong môi trường công việc. Có thể khó hiểu và gây ra nhiều bất đồng hoặc sa vào quá chi tiết. Thường phù hợp với các công ty lớn và có nguồn lực thực hiện.
|
| Phương pháp xếp hạng (Ranking) | Đơn Giản, dễ thực hiện
Hiệu quả khi có ít công việc cần đánh giá |
Khó quản lý khi số lượng công việc tăng lên
Đánh giá chủ quan Vì không có tiêu chuẩn được sử dụng để so sánh, các công việc mới sẽ phải được so sánh với công việc hiện tại để xác định thức bậc phù hợp. Quá trình xếp hạng sẽ được lặp lại khi có công việc mới được thêm vào tổ chức |
| Phương pháp so sánh yếu tố (Factor Comparison) | Giá trị công việc được thể hiện bằng tiền
Có thể áp dụng cho hàng loạt các công việc Có thể áp dụng cho công việc mới tạo ra trong hệ thống |
Việc trả tiền cho mỗi yếu tố dựa trên các đánh giá mang tính chủ quan
Tiêu chuẩn được sử dụng để xác định mức lương cho từng yếu tố có thể có sai lệch ảnh hưởng đến 1 số nhóm nhân viên nhất định (ví dụ giữa nhóm lao động nam và nữ trong hệ thống) |
>>>Xem thêm:[Tải Ebook] Tặng miễn phí Ebook: Xây dựng hệ thống Lương 3P – Theo phương pháp Mercer
VI. KẾT LUẬN
Nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng hệ thống Thang bảng lương, hệ thống Total Rewards phát huy tốt vai trò bố trí, sử dụng nguồn lực lao động phù hợp năng lực, việc thiết lập Ngạch và Bậc công việc cho từng nhóm công việc là các nội dung quan trọng. Khi xây dựng Ngạch, Bậc để áp dụng vào Thang bảng lương, doanh nghiệp cần đảm bảo sự bình đẳng về các vị trí công việc, giữa các nhóm công việc, giới tính để khuyến khích, thu hút người lao động.
Bài viết được tổng hợp và biên soạn bởi Viện Đổi mới doanh nghiệp MISA (MIBI), để cập nhật các thông tin hữu ích mời bạn đọc truy cập kho tài nguyên miễn phí về Khóa học/Video/Ebook tại Viện đổi mới doanh nghiệp MISA
0904 885 833
https://www.misa.vn/
