Hướng dẫn đánh giá giá trị công việc theo phương pháp IPE của Mercer

Đánh giá giá trị công việc đang nhận được nhiều sự quan tâm của các lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn, công ty đa quốc gia vì tầm quan trọng của nó trong công tác quản trị nguồn nhân lực. MISA AMIS HRM đã phân tích, giới thiệu về định nghĩa, vai trò, tổng quan các phương pháp đánh giá và quy trình thực hiện đánh giá tại bài viết Đánh giá giá trị công việc. 

Theo đó, có rất nhiều phương pháp được sử dụng để đánh giá giá trị công việc, trong đó, phương pháp Hay của Haygroup, IPE của Mercer, Job Levelling của Willis Towers Watson, … là những phương pháp chấm điểm (point-factor) nổi bật hơn cả. Nếu phương pháp Hay là phương pháp lâu đời nhất, thì dù sinh sau đẻ muộn, IPE của Mercer đang nhận được nhiều sự quan tâm và ngày càng trở nên phổ biến.

Bài viết này sẽ giới thiệu về phương pháp IPE và cách thức thực hiện đánh giá giá trị công việc theo phương pháp của Mercer.

1. Giới thiệu về phương pháp đánh giá giá trị công việc IPE của Mercer

1.1 Tổng quan về phương pháp đánh giá giá trị công việc IPE

Mercer IPE – International Position Evaluation – là một phương pháp đánh giá giá trị công việc dựa trên các yếu tố và khía cạnh liên quan đến hoạt động kinh doanh đại diện cho các thuộc tính cốt lõi của một vị trí công việc. Việc áp dụng IPE sẽ mang lại cho các tổ chức một khung, hay cấu trúc cấp bậc chức danh dựa trên giá trị của các vị trí chức danh đối với tổ chức đó.

Quy trình đánh giá theo phương pháp của IPE đơn giản, tập trung vào cơ cấu tổ chức, mô hình hoạt động và sự liên kết giữa các vị trí công việc với hoạt động của doanh nghiệp thông qua 5 yếu tố trọng yếu: Impact – Sự tác động, Communication – Sự giao tiếp, Innovation – Sự sáng tạo, Knowledge – Kiến thức và Risk – Rủi ro.

1.2 Lợi ích của phương pháp đánh giá giá trị công việc IPE của Mercer

Lý do nổi bật nhất giúp phương pháp IPE của Mercer nhanh chóng trở nên phổ biến và được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu chính là sự nhất quán, khách quan, công bằng và luôn sẵn có sự tham chiếu với dữ liệu trên toàn thế giới. 

Mercer IPE được gắn với dữ liệu chi trả lương theo thị trường trong hơn 250 cuộc khảo sát về lương thưởng của Mercer, cung cấp mối liên hệ giữa giá trị công việc bên trong và bên ngoài tổ chức, không những thể hiện mức độ đóng góp của mỗi vị trí chức danh đối với tổ chức mà còn đặt công việc đó trong tương quan toàn thị trường. 

2. Nguyên tắc đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation) theo phương pháp IPE

Chất lượng mô tả công việc quyết định mức độ chính xác của kết quả đánh giá

Mô tả công việc được xem là một trong những thông tin đầu vào quan trọng nhất cho việc đánh giá giá trị công việc, ví dụ: phạm vi ảnh hưởng, phạm vi giao tiếp, mức độ sáng tạo v.v…“5 nguyên tắc xây dựng bản mô tả công việc hiệu quả cho doanh nghiệp” đã được MISA AMIS chia sẻ sẽ giúp các doanh nghiệp nâng cao chất lượng của các bản mô tả công việc.

Đánh giá vị trí công việc không đánh giá người đang đảm nhận vị trí công việc

Đây là một lỗi sai thường gặp của các công ty khi thực hiện đánh giá giá trị công việc. Người đánh giá thường có xu hướng nhìn và quan sát những gì mà cá nhân cán bộ đang đảm nhận vị trí thể hiện: cán bộ đó đang thực hiện những công việc gì, tương tác với những ai trong và ngoài tổ chức, có năng lực về học vấn, kiến thức và kỹ năng chuyên môn như thế nào, tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của cán bộ đó trong công ty, và mức lương mà cán bộ này hiện đang hưởng… Những thông tin cá nhân này sẽ dẫn đến những đánh giá chủ quan làm sai lệch kết quả đánh giá công việc.

Do đó, chỉ căn cứ trên các thông tin, các dữ liệu, các khía cạnh thể hiện thuộc tính của vị trí chức danh và loại bỏ hoàn toàn các yếu tố cá nhân liên quan đến vị trí chức danh đó trong quá trình đánh giá.

3. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation) theo phương pháp IPE 

• Impact – Sự tác động – xét đến tính chất của những tác động và mức độ đóng góp của một vị trí công việc trong phạm vi tác động của vị trí đó đối với tổ chức. Điểm của yếu tố này chiếm tỷ trọng cao nhất trong hệ thống đánh giá vị trí của Mercer IPE. 

• Communication – Sự giao tiếp – xét đến tính chất và phạm vi giao tiếp mà một vị trí thường xuyên phải thực hiện. 

• Innovation – Sự sáng tạo – xét đến mức độ sáng tạo cần thiết đối với một vị trí và mức độ phức tạp của các vấn đề mà vị trí công việc này phải xử lý, thể hiện qua sự cải tiến sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ cũng như việc phát triển các ý tưởng, phương pháp, kỹ thuật, sản phẩm và dịch vụ mới. 

• Knowledge – Kiến thức – xét đến mức độ yêu cầu về mặt kiến thức mà người nắm giữ vị trí công việc cần phải có để đạt được các mục tiêu công việc và tạo ra giá trị, đồng thời xét đến bối cảnh và phạm vi áp dụng kiến thức đó. Kiến thức có thể tích lũy thông qua đào tạo chính quy, và/hoặc kinh nghiệm thực tiễn. 

• Risk – Rủi ro – xét đến mức độ tiếp xúc với rủi ro chấn thương tinh thần hoặc thể chất trong công việc và trong môi trường làm việc. Tuy nhiên, Mercer chỉ đánh giá yếu tố rủi ro đối với các vị trí có tính chất rủi ro rất cao (ví dụ như Lính tham gia chiến tranh) mà không cho điểm nếu điều kiện và môi trường làm việc đáp ứng được các tiêu chuẩn quốc tế. Do đó, trên thực tế, yếu tố rủi ro ít được đánh giá, thậm chí nhiều tài liệu còn không đề cập đến yếu tố này. 

4. Quy trình đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation) theo phương pháp IPE của Mercer 

Tương tự như các phương pháp đánh giá giá trị công việc khác, quy trình đánh giá theo phương pháp Mercer IPE bao gồm 5 bước:

4.1. Giai đoạn 1 – Phân tích vị trí công việc

Là việc tổng hợp tất cả các thông tin liên quan đến vị trí công việc, trong đó quan trọng nhất là mô tả công việc. Ngoài ra cần thu thập thông tin về vị trí của công việc trong sơ đồ tổ chức phòng ban hoặc trong các quy trình phối hợp phòng ban, hay phỏng vấn 360 (phỏng vấn các mối quan hệ mà vị trí chức danh này cần phải tương tác, bao gồm cấp trên, cấp dưới, đối tác, …), các thông tin liên quan đến công ty như tổng doanh thu, quy mô nhân sự, ngành nghề trọng tâm, chuỗi giá trị v.v… 

4.2. Giai đoạn 2 – Đánh giá giá trị công việc

Sau khi thu thập đầy đủ các thông tin, người đánh giá sẽ thực hiện đánh giá giá trị công việc, bao gồm 04 bước sau: 

Trong quy trình này, việc đánh giá và chấm điểm từng yếu tố thuộc khung đánh giá IPE được xem là bước quan trọng và khó khăn nhất. Mỗi yếu tố được phân thành các cấp độ, mỗi cấp độ sẽ được quy ra thành điểm số. Kết thúc đánh giá, tổng điểm của tất cả các yếu tố sẽ là cơ sở để xếp vị trí chức danh vào cấp bậc PC tương ứng. 

Hướng dẫn chi tiết cách thức đánh giá và chấm điểm từng yếu tố như sau:

Đánh giá và chấm điểm Sự tác động

Xác định kích thước của công ty dựa trên 03 yếu tố: Loại hình hoạt động và chuỗi giá trị của công ty, Doanh thu của công ty và Số lượng Nhân viên.

• Đầu tiên, cần xác định các chức năng thuộc chuỗi giá trị của tổ chức (ít nhất 01 chức năng chính và 02 chức năng hỗ trợ), mỗi chức năng sẽ được tham chiếu đến bảng điểm (Value Chain Weighting) của hệ thống eIPE. Tổng điểm của tất cả các chức năng trọng yếu trong chuỗi giá trị của tổ chức chính là hệ số nhân.
• Tiếp theo, tính doanh thu điều chỉnh: được xác định bằng doanh thu nhân với hệ số nhân. Tham chiếu doanh thu điều chỉnh đến Bảng Kích thước kinh tế (Economic Size Table) của Mercer sẽ cho kết quả Cấp độ Kích thước (Degree level for Size) của công ty.
• Cuối cùng, sử dụng kết quả doanh thu điều chỉnh và quy mô nhân sự (số lượng nhân viên) để xác định Kích thước của công ty: sử dụng bảng tham chiếu Economic Size Table và Number of Employees Table.

Xác định mức độ tác động của vị trí công việc: 

• Cấp độ 1 – Thừa hành: Phạm vi tác động chỉ trong nội bộ một đơn vị chức năng, một đội/nhóm, vị trí thực hiện các công việc theo tiêu chuẩn với sự hướng dẫn cụ thể.
• Cấp độ 2 – Tiến trình: Phạm vi tác động trong quy mô phòng/ban, vị trí chủ động thực hiện công việc dựa trên mục tiêu hoạt động hoặc tiêu chuẩn dịch vụ.
• Cấp độ 3 – Chiến thuật: Phạm vi tác động với quy mô toàn công ty trong ngắn hạn (dưới 3 năm), vị trí định ra các sản phẩm, quy trình, chuẩn mực làm việc mới dựa trên chiến lược của tổ chức hoặc hoạch định các kế hoạch hoạt động.
• Cấp độ 4 – Chiến lược: Phạm vi tác động với quy mô toàn công ty trong trung hạn (từ 3-5 năm), vị trí xây dựng và triển khai các chiến lược kinh doanh dài hạn dựa trên định hướng của tổ chức.
• Cấp độ 5 – Định hướng: Phạm vi tác động với quy mô toàn công ty trong dài hạn, vị trí thực hiện lãnh đạo công ty để xây dựng và hoàn thành tầm nhìn, sứ mệnh.

Căn cứ trên các mô tả cấp độ trên đây, người đánh giá sẽ lựa chọn cấp độ mô tả chính xác nhất tính chất công việc của vị trí chức danh cần đánh giá. Thông thường, các vị trí nhân viên, chuyên viên thường có mức độ tác động thuộc cấp độ 1 hoặc 2, các vị trí quản lý, lãnh đạo sẽ có mức độ tác động thuộc cấp độ cao hơn (cấp độ 3 đến cấp độ 5).

Xác định mức độ đóng góp của vị trí công việc: thể hiện qua quyền hành và khả năng ra quyết định của một vị trí:

• Cấp độ 1 – Hạn chế: Khó nhận thấy sự đóng góp của công việc để đạt được các kết quả cụ thể.

• Cấp độ 2 – Một phần: Dễ dàng nhận thấy hoặc đo lường được sự đóng góp gián tiếp dẫn đến việc đạt được kết quả
• Cấp độ 3 – Trực tiếp: Ảnh hưởng trực tiếp và rõ ràng đến việc đạt được các kết quả (Kiểm soát quá trình thực hiện các hoạt động mà quyết định việc đạt được kết quả. Với cấp độ này, vị trí có thể Kiểm soát hoạt động trong phạm vi công việc hoặc bộ phận.
• Cấp độ 4 – Quan trọng: Có sự đóng góp đáng kể trong vai trò trực diện. Ở cấp độ này, vị trí đã được giao quyền làm việc độc lập trong một số lĩnh vực.
• Cấp độ 5 – Chính yếu: Đóng góp chủ yếu vào việc đạt được các kết quả then chốt. Vị trí ở cấp độ này được giao quyền làm việc độc lập trong hầu hết các lĩnh vực. 

Càng ở cấp độ cao hơn, khả năng ra quyết định của vị trí này càng lớn. Lưu ý chỉ nên so sánh mức độ đóng góp của các vị trí có cùng mức độ tác động với nhau, và mức độ đóng góp của các bộ phận hỗ trợ không nên cao hơn các bộ phận được hỗ trợ. Ví dụ mức độ đóng góp của vị trí Nhân viên hỗ trợ bán hàng (phụ trách các thủ tục hồ sơ bán hàng) nên được đánh giá đóng góp ở cấp độ thấp hơn so với Nhân viên kinh doanh (trực tiếp bán hàng).  

• Sau khi xác định được mức độ tác động và mức độ đóng góp, cần kiểm tra chéo với ô định nghĩa trong bảng đánh giá sự tác động. Nếu định nghĩa phù hợp/tương thích với mô tả công việc của vị trí chức danh, cần kiểm tra lại cấp độ đánh giá của hai yếu tố mức độ tác động và mức độ đóng góp đã chính xác hay chưa để thực hiện điều chỉnh. 

Đánh giá Sự giao tiếp

Xác định mức độ kỹ năng giao tiếp: 

• Cấp độ 1 – Truyền đạt: giao tiếp thông qua việc trình bày, đề nghị, cử chỉ hoặc điệu bộ, giúp người nghe hiểu và tiếp nhận thông tin. Ví dụ các vị trí Lễ tân, Tổng đài chăm sóc khách hàng, …
• Cấp độ 2 – Thích nghi và trao đổi: đạt sự thỏa thuận thông qua sự linh hoạt và dàn xếp. Ở cấp độ này, vị trí có thể hiểu và giải thích thấu đáo các thông tin, chính sách. Ví dụ: Chuyên viên Nhân sự giải thích chính sách lương.
• Cấp độ 3 – Thuyết phục: Tác động làm thay đổi mà không trực tiếp dùng quyền hạn. Vị trí này thường phải thuyết phục người khác chấp nhận các khái niệm, thông lệ, quan điểm hoặc các quyết định đã được đưa ra. Ví dụ: Nhân viên bán hàng thuyết phục khách hàng mua sản phẩm.
• Cấp độ 4 – Thương lượng: Đạt được sự thỏa thuận thông qua thương thảo và dàn xếp.
• Cấp độ 5 – Thương lượng các vấn đề dài hạn: Thương thảo các vấn đề quan trọng, dài hạn, mang tính chiến lược, ảnh hưởng đến cả tổ chức.

Xác định phạm vi giao tiếp: 

• Cấp độ 1: Nội bộ – Quyền lợi chung
• Cấp độ 2: Bên ngoài – Quyền lợi chung
• Cấp độ 3: Nội bộ – Đối nghịch quyền lợi
• Cấp độ 4: Bên ngoài – Đối nghịch quyền lợi
• Tương tự như yếu tố sự Tác động, sau khi đánh giá cấp độ về kỹ năng giao tiếp và phạm vi giao tiếp, cần kiểm tra lại định nghĩa ở ô tương ứng với cấp độ đã đánh giá tại bảng mô tả đánh giá yếu tố Sự giao tiếp.

Đánh giá Sự sáng tạo

Xác định cấp độ sáng tạo: 

• Cấp độ 1 – Tuân theo: Thực hiện công việc theo quy trình hoặc theo chỉ đạo, không có yêu cầu phải thay đổi. 
• Cấp độ 2 – Kiểm tra: Kiểm tra và thực hiện các thay đổi nhỏ trong các quy trình hiện hữu. 
• Cấp độ 3 – Sửa đổi: Có trách nhiệm sửa đổi và cập nhật các phương pháp, quy trình làm việc hiện hữu. 
• Cấp độ 4 – Cải tiến: Có trách nhiệm cải tiến toàn bộ quy trình, hệ thống hoặc sản phẩm hiện hữu. 
• Cấp độ 5 – Sáng tạo mới: Sáng chế ra các kỹ thuật hoặc phương pháp hoặc sản phẩm hoàn toàn mới chưa từng có trước đây
• Cấp độ 6 – Đột phá khoa học kỹ thuật: Đưa ra các phát triển khoa học kỹ thuật mang tính cách mạng chưa từng xảy ra.

Xác định mức độ phức tạp: 

• Cấp độ 1 – Đã được xác định: Các vấn đề thường được liên quan đến 1 lĩnh vực công việc và dễ giải quyết. Cấp độ này được lựa chọn cho các công việc dễ hiểu, dễ xác định. Ví dụ Tiếp tân, Kỹ thuật viên,…
• Cấp độ 2 – Khó khăn: Các vấn đề chỉ mang tính tổng quát, không rõ ràng, đòi hỏi phải hiểu biết và xem xét nhiều mặt. Cấp độ này được lựa chọn cho các công việc không dễ hiểu, phải điều tra và phân tích để tìm ra giải pháp. Ví dụ: Nhân viên tài chính, Kỹ sư, Kế toán, Nhân viên bán hàng, …
• Cấp độ 3 – Phức tạp: Các vấn đề cần đến giải pháp bao quát, liên quan đến 2 trong 3 lĩnh vực: Điều hành, Tài chính, Nhân sự. Cấp độ này áp dụng cho các công việc cần phải phân tích những vấn đề bao quát ở nhiều phạm vi công việc khác nhau. Ví dụ: Trưởng phòng tài chính.
• Cấp độ 4 – Toàn diện: Các vấn đề cần đến các giải pháp triệt để, liên quan đến cả 3 lĩnh vực: Điều hành, Tài chính, Nhân sự. Cấp độ này đòi hỏi vị trí công việc cần xem xét tất cả các khía cạnh trong kinh doanh để ra phương án tốt nhất. Ví dụ: Giám đốc điều hành, thành viên HĐQT,..

• Sau khi xác định cấp độ cho mức độ sáng tạo và mức độ phức tạp, cần kiểm tra chéo định nghĩa của ô tương ứng với 2 cấp độ này trong bảng đánh giá Sự sáng tạo.

Đánh giá kiến thức

Xác định mức độ kiến thức: 

• Cấp độ 1 – Kiến thức công việc giới hạn, ví dụ: Nhân viên nhập liệu
• Cấp độ 2 – Kiến thức công việc cơ bản, ví dụ: Nhân viên xử lý đơn hàng, Kỹ thuật viên,…
• Cấp độ 3 – Kiến thức công việc tổng quát, ví dụ: Kỹ sư Công nghệ, Nhân viên Điều phối Dự án,…
• Cấp độ 4 – Kiến thức công việc chuyên sâu, ví dụ: Chuyên viên cấp cao Tài chính,…
• Cấp độ 5 – Tiêu chuẩn nghề nghiệp, ví dụ: Giám đốc, Trưởng phòng
• Cấp độ 6 – Có chuyên môn về nghiệp vụ chức năng/Bao quát nhiều lĩnh vực, ví dụ: Giám đốc điều hành, …
• Cấp độ 7 – Chuyên sâu về nghiệp vụ chức năng/Kinh nghiệm thực tế toàn diện, ví dụ: Giám đốc Vùng của Tập đoàn,…
• Cấp độ 8 – Kinh nghiệm thực tế chuyên sâu, ví dụ: Tổng Giám đốc Toàn cầu của Tập đoàn,…

Xác định mức độ quản lý nhân viên: 

• Cấp độ 1: Không quản lý nhóm, chỉ hoạt động dưới vai trò thành viên nhóm
• Cấp độ 2: Quản lý/Lãnh đạo một nhóm.
• Cấp độ 3: Quản lý/Lãnh đạo nhiều nhóm

Xác định phạm vi áp dụng kiến thức: 

• Cấp độ 1 – Nội địa
• Cấp độ 2 – Khu vực
• Cấp độ 3 – Toàn cầu

Việc đánh giá chéo định nghĩa trong bảng đánh giá Kiến thức có thể được thực hiện ngay sau khi xác định cấp độ đối với mức độ kiến thức và phạm vi quản lý nhân viên hoặc sau khi đã hoàn tất cấp độ của cả 3 tiêu chí đánh giá thuộc yếu tố Kiến thức. 

Đánh giá rủi ro

• Mức độ rủi ro gồm có 4 cấp độ, bắt đầu từ cấp độ 0 thay vì 1 như các tiêu chí khác. Lý do là đối với các môi trường làm việc đạt chuẩn quốc tế về mức độ an toàn thì cấp độ lựa chọn sẽ là 0 – Bình thường, khi đó, dù tiêu chí môi trường được đánh giá cấp độ mấy thì điểm quy đổi tương ứng vẫn sẽ là 0, nghĩa là điểm cho yếu tố rủi ro là 0. Các cấp độ còn lại của mức độ rủi ro là 1 – Rủi ro về tinh thần; 2 – Rủi ro gây ra các chấn thương và 3 – Rủi ro dẫn đến khuyết tật.

• Tiêu chí Môi trường gồm 3 cấp độ tương ứng với mức độ thường xuyên tiếp xúc với rủi ro trong môi trường làm việc, bao gồm 1 – Tiếp xúc ít, 2 – Tiếp xúc trung bình và 3 –  Tiếp xúc nhiều.
• Việc kiểm tra chéo cũng được thực hiện tương tự như các yếu tố khác.

Tham chiếu kết quả đánh giá giá giá trị công việc (Job Evaluation) theo phương pháp IPE

Mercer đã nghiên cứu và thiết kế một Bản quy đổi điểm từ cấp độ sang điểm dưới dạng ma trận, có sự liên kết với nhau giữa các tiêu chí đánh giá trong cùng một yếu tố. Tuy nhiên, bảng quy đổi điểm này không được công bố công khai mà các công ty cần phải mua công cụ đánh giá IPE của Mercer hoặc sử dụng dịch vụ đánh giá IPE của Mercer thì mới có thể truy cập hoặc sử dụng bảng quy đổi điểm này. Tổng điểm quy đổi của 5 yếu tố sẽ cho kết quả tổng điểm đánh giá vị trí công việc. 

Ví dụ một vị trí chức danh có điểm đánh giá các yếu tố như sau:

Tác động	102
Giao tiếp	48
Sáng tạo	30
Kiến thức	75
Tổng số điểm	255

Bước cuối cùng là tham chiếu tổng điểm này với Bảng quy đổi PC của Mercer để xác định cấp PC của mỗi vị trí chức danh. Ví dụ vị trí trên đây có tổng điểm 255 sẽ thuộc dải điểm 251-275, tương ứng với PC 49.

4.3. Thẩm định kết quả

Có nhiều cách để thẩm định kết quả, trong đó có 02 cách được sử dụng phổ biến nhất là (i) so sánh, đánh giá chéo và (ii) xác định điểm trần, điểm sàn.

(i) So sánh, đánh giá chéo: là so sánh tương quan các vị trí chức danh trong cùng một nghiệp vụ chuyên môn nhưng có cấp bậc khác nhau, hoặc so sánh các vị trí có cùng cấp bậc nhưng phụ trách các mảng nghiệp vụ chuyên môn khác nhau, từ đó nhận ra các điểm bất hợp lý để thực hiện rà soát, đánh giá lại.

Ví dụ: Hầu hết tất cả các vị trí cấp Trưởng phòng trong công ty có PC 50-54, tuy nhiên Trưởng nhóm Marketing lại có PC là 58 nên cần được đánh giá lại. Nếu kết quả đánh giá lại có sai lệch thì tinh chỉnh lại kết quả đánh giá, nếu việc đánh giá lại tiếp tục cho kết quả PC58 thì rất có thể, vị trí Trưởng nhóm Marketing có mức độ đóng góp cao hơn hẳn so với các trưởng nhóm còn lại, do đó cần cân nhắc đến việc thay đổi cơ cấu phòng ban, Marketing có thể đẩy lên quy mô ban bao gồm nhiều phòng, thay vì có cấp quy mô phòng như hiện tại.

Một phương pháp so sánh, đánh giá chéo khác đã được đề cập chính là Job Mapping – so sánh với PC của vị trí tương ứng trong MUPCS, nếu mức chênh lệch PC giữa đánh giá nội bộ và dữ liệu thị trường của cùng một vị trí chức danh là quá lớn thì cần đánh giá lại.

(ii) Phương pháp xác định điểm trần, điểm sàn được thực hiện dựa trên nguyên tắc vị trí ở cấp bậc cao hơn có điểm đánh giá PC cao hơn. Do đó, nếu một vị trí có PC cao hơn PC của vị trí cấp cao hơn liền kề (điểm trần) hoặc thấp hơn PC của vị trí cấp thấp hơn liền kề (điểm sàn) thì cần đánh giá lại PC của vị trí chức danh này. 

Ngoài ra, phương pháp xác định điểm trần, điểm sàn cũng được sử dụng để xác định điểm PC cho các vị trí chức danh không được lựa chọn để đánh giá IPE. Tuy không đảm bảo chính xác tuyệt đối như IPE nhưng với mức độ sai số chấp nhận được, đây được xem là một giải pháp nhằm tối ưu chi phí.

Ví dụ 2 trong 3 vị trí thuộc 03 cấp liền kề nhau đã được đánh giá IPE có PC là 53 và 55, vị trí ở giữa chắc chắn sẽ có PC là 54. 

4.4. Hoàn chỉnh kết quả

Là việc tổng hợp toàn bộ kết quả đánh giá và gán PC của từng vị trí chức danh với hệ thống cấp bậc tương ứng trong công ty, từ đó xây dựng khung/dải lương tương ứng với PC của từng vị trí. 

4.5. Ban hành và truyền thông

Những thay đổi về cấp bậc cũng như điều chỉnh khung lương sau khi đánh giá giá trị công việc sẽ dẫn đến những phản ứng trái chiều, thậm chí là tiêu cực từ những người đang đảm nhận các vị trí công việc. Do đó, phòng Nhân sự cần có sự truyền thông một cách có chiến lược để người lao động thấu hiểu được ý nghĩa của việc đánh giá công việc, nhận thấy quyền lợi của họ là được chi trả xứng đáng cho vị trí họ đảm nhận, và có niềm tin rằng việc đánh giá giá trị công việc sẽ đem lại lộ trình phát triển công bằng cùng các chính sách phúc lợi minh bạch hơn.

Một nguyên tắc khác cũng đã được lưu ý tại bài viết Đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation) trong quản trị nguồn nhân lực, chính là không thực hiện điều chỉnh ngay lập tức mức thu nhập của cán bộ mà nên có chiến lược điều chỉnh theo lộ trình nhằm đạt được hiệu quả truyền thông và giữ chân nhân sự cao nhất.

5. Kết luận

Đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation) theo phương pháp IPE của Mercer là một phương pháp đánh giá giá trị công việc thuộc nhóm Point – Factor, dựa trên 5 yếu tố: Sự tác động – Sự Giao tiếp – Sự sáng tạo – Kiến thức – Rủi ro. Mỗi yếu tố bao gồm 2 đến 3 tiêu chí, mỗi tiêu chí được phân ra thành các cấp độ khác nhau, giúp cho việc đánh giá trở nên đơn giản, rõ ràng và minh bạch.

Hy vọng, bài viết này MISA sẽ cung cấp cho bạn đọc những thông tin hữu ích mang tính gợi ý giúp cho người làm nhân sự có thêm những lựa chọn các phương pháp đánh giá giá trị công việc phù hợp với đặc thù của đơn vị mình.