Tổng quan về đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation) trong quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá giá trị công việc (hay Định giá công việc – Job Evaluation) là một quy trình phức tạp nhưng vô cùng quan trọng nhằm đạt được sự cân bằng trong việc chi trả lương và phúc lợi. Đây không còn là một khái niệm quá mới mẻ trong lĩnh vực nhân sự, nhất là tại những tổ chức, doanh nghiệp có quy mô nhân sự lớn và hệ thống vị trí chức danh đồ sộ. 

Tuy nhiên, vì sao phải đánh giá giá trị công việc và thực hiện đánh giá như thế nào để đạt được hiệu quả như kỳ vọng vẫn là một bài toán khó mà nhiều đơn vị đang loay hoay tìm lời giải, dù đã chi những khoản ngân sách không ít cho các dự án định giá công việc. 

Bài viết này sẽ đem đến cho người đọc một góc nhìn toàn diện nhất, đầy đủ nhất về các phương pháp và cách thức thực hiện đánh giá giá trị công việc. 

1. Đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation) là gì?

Đánh giá giá trị công việc được định nghĩa là việc xác định giá trị và mức độ quan trọng của một vị trí công việc trong tổ chức thông qua việc phân tích, đánh giá và so sánh một cách có hệ thống các vị trí công việc khác nhau trong tổ chức. Từ đó xây dựng một cấu trúc chi trả lương công bằng và nhất quán.

2. Vì sao phải đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation)?

Không phải ngẫu nhiên mà rất nhiều các tổ chức, doanh nghiệp lớn xác định đánh giá giá trị công việc là một dự án chiến lược mang tính nền tảng trong hệ thống các hoạt động nhân sự. Khi mà các thông tin trong bản mô tả công việc không đủ để xác định được mức độ đóng góp của vị trí trong tổ chức. Hay tên vị trí chức danh cũng không có được sự thống nhất tại các tổ chức khác nhau trên thị trường. 

Ví dụ như các vị trí chức danh có cùng tên gọi không có nghĩa là cùng thực hiện một công việc có phạm vi ảnh hưởng hay mức độ phức tạp giống nhau ở các tổ chức khác nhau. Lúc này, kết quả của việc đánh giá giá trị công việc sẽ là thông tin quan trọng, là cơ sở chính xác nhất để xây dựng hệ thống cấp bậc nhân sự cũng như hệ thống lương thưởng, phúc lợi, đảm bảo sự công bằng, minh bạch trong nội bộ cũng như tương quan với thị trường.

2.1 Cơ sở để xây dựng hệ thống cấp bậc cán bộ

Nếu không thực hiện đánh giá giá trị công việc, các công ty thường có xu hướng sắp xếp cấp bậc vị trí chức danh tương ứng theo phân cấp đơn vị, nhất là ở các tổ chức hoạt động theo mô hình phân quyền (hierarchical model). Theo đó, các vị trí chức danh có cùng thứ tự phân quyền tại các phòng ban khác nhau sẽ có cấp bậc giống nhau. 

Ví dụ: Các chức danh đứng đầu của các phòng đều được gọi là “Trưởng phòng” và có cùng cấp bậc “Quản lý cấp trung”. Các vị trí chức danh có yêu cầu kinh nghiệm và trực tiếp báo cáo cho các trưởng phòng đều có cùng cấp bậc “Chuyên viên”, v.v… 

Tuy nhiên, thực tế là xét về mức độ phức tạp của nghiệp vụ chuyên môn, phạm vi ảnh hưởng, phạm vi quản lý,… vai trò và mức độ đóng góp của Trưởng phòng Hành chính và Trưởng phòng Tài chính rõ ràng là khác nhau. Do đó, việc xét hai vị trí này có cùng cấp bậc và hưởng cùng mức lương tương tự nhau sẽ dẫn đến nhiều bất cập trong công tác quản trị nhân sự.

Bản chất của việc đánh giá giá trị công việc là so sánh và sắp xếp các vị trí chức danh có cùng mức độ đóng góp tương đồng nhau thành một nhóm, thông qua việc xếp cùng mức điểm, hoặc khoảng điểm đánh giá 

Ví dụ: Nếu đánh giá theo phương pháp IPE của Mercer,.. Theo đó, một vị trí chuyên viên cao cấp đảm nhiệm nghiệp vụ chuyên môn đòi hỏi tính sáng tạo cao, kiến thức chuyên sâu và có ảnh hưởng đến hoạt động của một khu vực/nhóm đơn vị, thì vị trí đó có thể được xếp cùng cấp bậc với vị trí quản lý của một đơn vị phụ trách nghiệp vụ giản đơn; hay vị trí quản lý của một đơn vị vận hành theo quy trình có sẵn sẽ được xếp ở cấp bậc thấp hơn vị trí quản lý của đơn vị phụ trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm, v.v…  Do đó, nếu căn cứ vào điểm đánh giá để xác định cấp bậc của vị trí đó sẽ đảm bảo được sự công bằng hệ thống, chi trả thu nhập theo đúng vai trò, mức độ đóng góp của vị trí cũng như yêu cầu về năng lực đối với cá nhân đảm nhiệm vị trí đó.

2.2 Cơ sở để xây dựng cấu trúc lương công bằng

Hệ thống lương 3P đang là mô hình trả lương được các tổ chức, doanh nghiệp áp dụng phổ biến nhất hiện nay bởi tính khoa học và các lợi ích mà hệ thống này mang lại.

Đây là phương pháp tính toán và chi trả tiền lương dựa trên 03 yếu tố:

• The Position – Theo vị trí công việc – Thông qua việc đánh giá giá trị công việc.
• The Person – Theo năng lực con người – Thông qua việc đánh giá năng lực của người đảm nhiệm vị trí chức danh đó.
• The Performance – Theo hiệu suất lao động – Thông qua việc đánh giá kết quả công việc của người thực hiện.

Theo đó, việc đánh giá chính xác giá trị của công việc, nghĩa là đánh giá vai trò và mức độ đóng góp của từng vị trí chức danh đối với chiến lược và kết quả hoạt động của tổ chức sẽ giúp các doanh nghiệp xây dựng được cấu trúc chi trả lương hợp lý, phù hợp với tầm quan trọng của từng vị trí công việc, tương ứng với P đầu tiên – trả lương chính xác theo vị trí chức danh. Hay nói cách khác, cùng với hệ thống đánh giá năng lực và đánh giá hiệu suất, đánh giá giá trị công việc là cơ sở, nền tảng cho việc triển khai thành công mô hình lương 3P tại tổ chức.

2.3 Cơ sở để so sánh với các vị trí tương đương trên thị trường

Việc so sánh các thông tin liên quan đến một vị trí chức danh trong tổ chức, đặc biệt là các thông tin về lương và phúc lợi, với các vị trí tương đương trên thị trường sẽ giúp các tổ chức xây dựng được các chiến lược chi trả lương hiệu quả hơn đối với từng vị trí. 

Tuy nhiên, bởi vì đặc thù tại từng đơn vị khác nhau (có thể do sự khác nhau về đối tượng khách hàng, sản phẩm dịch vụ, khu vực địa lý, chiến lược hoạt động hay đơn giản là sự phân giao công việc) nên tính chất và vai trò của các vị trí chức danh có cùng tên gọi tại các tổ chức khác nhau là có thể khác nhau. 

Do đó, nếu chỉ dựa vào tên gọi của vị trí chức danh để thực hiện so sánh sẽ không đảm bảo được mức độ chính xác, thậm chí có thể thu về những tin sai lệch làm ảnh hưởng đến chiến lược chi trả lương của mỗi tổ chức. Chính vì vậy, việc đánh giá giá trị công việc và sử dụng điểm chấm (ví dụ PC theo phương pháp IPE của Mercer) sẽ giúp các tổ chức xác định đúng vị trí chức danh cần so sánh trên thị trường.

Ví dụ minh họa dưới đây sẽ cho thấy tầm quan trọng của việc đánh giá giá trị công việc trong hoạt động so sánh với thị trường. 

Cùng một tên chức danh là Sales Manager (Quản lý Kinh doanh), tuy nhiên tất cả các doanh nghiệp trên thị trường có thể đánh giá vị trí này ở mức PC trải từ 51 đến 58, tùy thuộc vào đặc thù kinh doanh từng đơn vị.  Nếu vị trí Sales Manager tại một công ty được đánh giá IPE với mức điểm PC là 52 thì công ty đó phải so sánh với các vị trí Sales Manager có dải PC 51-52 (tương ứng với mã vị trí 400.100.220 trong Báo cáo Khảo sát Lương, thưởng và Phúc lợi của Mercer) để đưa ra chiến lược chi trả lương hợp lý.  Nếu công ty này so sánh lương với vị trí Sales Manager thuộc dải PC 57-58 thì có thể dẫn đến việc điều chỉnh chi trả lương cao hơn so với vai trò và mức độ đóng góp thực tế của vị trí đó trong nội bộ.

2.4 Đánh giá giá trị công việc giúp đảm bảo sự công bằng, minh bạch trong hệ thống

Đánh giá giá trị công việc yêu cầu phải thực hiện một số phân tích công việc cơ bản với các thông tin thực tế liên quan đến công việc đó. Việc phân tích thường bắt đầu bằng bản mô tả công việc và kết quả, sản phẩm yêu cầu của vị trí công việc, từ đó đánh giá được những giá trị mà công này mang lại cho tổ chức. Dựa trên các phân tích này, công việc sẽ được chấm điểm và xếp vào hệ thống cấu trúc công việc của công ty (hay chính là Hệ thống cấp bậc chức danh). 

Do đó, cấp bậc chức danh được xác định dựa trên kết quả đánh giá giá trị công việc sẽ đảm bảo tính minh bạch và công bằng của hệ thống, hạn chế những ảnh hưởng bởi các yếu tố giới tính, mức độ phổ biến (ví dụ vị trí có nhiều người đảm nhiệm hay vị trí chỉ có số ít nhân viên phụ trách) hay các yếu tố mang tính đánh giá cá nhân khác.   

3. Các phương pháp đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation) 

Phương pháp	Mô tả	Thuận lợi	Hạn chế
So sánh với thị trường (Job Matching)	Mỗi công việc trong tổ chức sẽ được so sánh với các công việc tương tự trên thị trường, sau đó sử dụng các khảo sát lương, khảo sát công việc có sẵn để tham khảo các thông tin lương hay các yêu cầu cần thiết của vị trí này trên thị trường	Sử dụng các mô tả công việc và giá trị đánh giá công việc phổ biến để so sánh với công việc cần được đánh giá. Hướng tới cạnh tranh với thị trường. Trở nên phổ biến trong thời gian gần đây.	Khó xác định mức độ có thể “so sánh” được. Không đủ dữ liệu cho mọi công việc. Người đánh giá thường bỏ qua các yếu tố nội tại của tổ chức (chiến lược, lĩnh vực hoạt động, …) có thể tác động đến vị trí công việc, dẫn đến các sai lệch trong việc định giá.
Phân loại (Classification)	Phân nhóm các vị trí công việc theo một hoặc một số tiêu chí đã được thiết lập. Ví dụ phân nhóm theo cấp trách nhiệm, bao gồm CEO, Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc, Quản lý, Chuyên viên, Nhân viên…; hoặc phân nhóm theo các lĩnh vực ngành nghề, gồm: Nhân sự, Marketing, Kinh doanh, R&D, …, hoặc trên mức độ đóng góp cho công ty, sơ đồ tổ chức và so sánh với nhau.	Dễ thực hiện và linh động, phù hợp với các công ty nhỏ và có ít nguồn lực.	Dựa trên cảm tính chủ quan Khó khăn khi các bảng mô tả công việc không rõ ràng, chồng lấn lên nhau
Tính điểm (Point Factor)	Thiết lập hệ số điểm cho mỗi yếu tố được lựa chọn đánh giá, sau đó chấm điểm mỗi vị trí công việc theo thang điểm đã thiết lập sẵn để xác định điểm của mỗi yếu tố. Tổng điểm của các yếu tố sẽ được quy đổi ra điểm đánh giá của mỗi vị trí	Đảm bảo mức độ chính xác và khách quan do mỗi vị trí công việc được đánh giá độc lập dựa trên hệ số điểm rõ ràng, minh bạch. Có sẵn những phương pháp ví dụ như HAY, Mercer, Tower Watson… để áp dụng.  Hướng dẫn chi tiết để thực hiện đánh giá giá trị công việc theo phương pháp IPE của Mercer tham khảo tại bài viết Hướng dẫn đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation) theo phương pháp IPE của Mercer.	Tốn kém, cả về nguồn nhân lực, thời gian và chi phí đánh giá thường rất cao. Có thể khó hiểu và gây ra nhiều bất đồng hoặc sa vào quá chi tiết. Thường phù hợp với các công ty lớn và có nguồn lực thực hiện.

Nhìn chung, mỗi phương pháp/nhóm phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng, phù hợp với đặc thù và mục tiêu đánh giá vị trí công việc của từng tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, tùy vào chiến lược định giá công việc của mình mà mỗi công ty có thể lựa chọn một hoặc kết hợp của nhiều phương pháp.

4. Quy trình đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation)

Dù thực hiện theo phương pháp nào thì việc đánh giá công việc nên được thực hiện theo quy trình gồm 5 bước cơ bản như sau:

Bước 1: Lập kế hoạch và xác định mục tiêu

Các thông tin cần được xác định tại bước 1 bao gồm: mục tiêu đánh giá, phạm vi, phương pháp đánh giá, tiến độ và trách nhiệm của các đối tượng tham gia đánh giá.

• Xây dựng mục tiêu

Mục tiêu của việc thực hiện đánh giá giá trị công việc cần gắn liền với chiến lược quản trị nguồn nhân lực của mỗi công ty. Mục tiêu sẽ là thông tin đầu vào cho mọi quyết định liên quan đến việc triển khai đánh giá. 

Ví dụ, nếu kết quả đánh giá để xếp hạng vai trò và mức độ quan trọng của các vị trí trong tổ chức nhằm xác định mức độ ưu tiên trong các chính sách tuyển dụng và giữ chân các vị trí chủ chốt thì có thể sử dụng phương pháp xếp hạng/so sánh cặp; tuy nhiên, nếu kết quả đánh giá được sử dụng để xây dựng khung/dải lương và so sánh với tương quan thị trường thì phương pháp chấm điểm (point-factor) sẽ phát huy được những ưu điểm nhất định.

• Phạm vi thực hiện

Phạm vi bao gồm tất cả các vấn đề liên quan đến ngân sách, giới hạn về thời gian, cách thức quản trị, công cụ và phần mềm cũng như lựa chọn các vị trí chức danh sẽ được đánh giá. Ví dụ, với giới hạn về thời gian và ngân sách không đủ để đánh giá chấm điểm cho tất cả các vị trí trong toàn hệ thống thì có thể sử dụng kết hợp hai phương pháp Point – factor và job mapping, khi đó, các vị trí chức danh được lựa chọn đánh giá cũng cần có sự tính toán cẩn trọng nhằm đảm bảo mức độ tương quan so sánh giữa các vị trí.

• Lựa chọn phương pháp đánh giá

Lựa chọn phương pháp đánh giá là một nhiệm vụ quan trọng quyết định trực tiếp đến sự thành công của dự án. Phương pháp đánh giá cần phải được cân nhắc dựa trên các thông tin liên quan đến chiến lược, mục tiêu, ngân sách và thời gian đánh giá. Tất nhiên, không bắt buộc chỉ sử dụng một phương pháp đánh giá duy nhất, mà các công ty, tổ chức có thể lựa chọn hai hay nhiều phương pháp đánh giá kết hợp với nhau nhằm đảm bảo hiệu quả đánh giá giá trị công việc là cao nhất.

• Theo dõi và làm rõ trách nhiệm

Cuối cùng, tiến độ triển khai và trách nhiệm của các đối tượng tham gia đánh giá cần phải được làm rõ trong bước 1. Đây sẽ là cơ sở tham chiếu để kiểm soát tiến độ và là căn cứ phân rõ trách nhiệm của các bên tham gia. Tùy vào từng phương pháp đánh giá sẽ yêu cầu các đối tượng tham gia đánh giá khách nhau, tuy nhiên cần đảm bảo các vai trò, trách nhiệm tối thiểu, bao gồm:

+ Lãnh đạo công ty: Thống nhất chủ trương và điều hành toàn bộ hoạt động liên quan đến đánh giá công việc.

+ Lãnh đạo các cấp (Giám đốc/quản lý các phòng/ban): Cung cấp thông tin đa chiều liên quan đến vị trí công việc cần đánh giá.

+ Người đánh giá: có nhiệm vụ thu thập thông tin và đánh giá các vị trí một cách khách quan và tuân thủ các nguyên tắc của mỗi phương pháp đánh giá.

Sau khi chuẩn bị đầy đủ các thông tin cơ bản nêu trên, cần xây dựng kế hoạch thu thập dữ liệu và kế hoạch truyền thông trước, trong và sau khi đánh giá giá trị công việc.

Bước 2: Phân tích công việc

Dữ liệu đầu vào cho công tác phân tích công việc có thể là bất kỳ thông tin nào liên quan đến vị trí chức danh, bao gồm mô tả công việc, khung năng lực, cơ cấu/mô hình tổ chức, các quy trình nghiệp vụ/ma trận chức năng của công ty/phòng/ban, kết quả phỏng vấn lãnh đạo/quản lý đơn vị/các đối tác hoặc người trực tiếp thực hiện công việc đó/… liên quan đến vị trí chức danh, v.v…

Người thực hiện phân tích công việc cần phải xác định được các yếu tố được sử dụng để đánh giá và thang điểm/cách thức so sánh các vị trí công việc theo các yếu tố này. Sau đó, sắp xếp và khai thác các thông tin, dữ liệu có được liên quan đến từng yếu tố đánh giá. Nếu có một yếu tố nào đó còn thiếu thông tin để đánh giá, người thực hiện phân tích cần có phương án để tìm kiếm và khai thác thêm thông tin. Việc này đòi hỏi cần có kỹ năng, nhất là khi phải đảm bảo các thông tin, dữ liệu thu thập được có tính khách quan, rõ ràng và đáng tin cậy.

Bước 3: Đánh giá công việc

Đã đến lúc sử dụng các thông tin, dữ liệu đã phân tích tại bước 2 cho bước quan trọng nhất – đánh giá công việc. Tại bước này, người đánh giá sẽ đánh giá theo thang điểm hoặc nguyên tắc so sánh đối với từng yếu tố. Nếu thực hiện đánh giá theo các phương pháp định lượng thì tổng điểm đánh giá của mỗi yếu tố sẽ được quy đổi thành điểm đánh giá của vị trí chức danh.

Bước 4: Thẩm định và mô hình hóa

Sau khi kết thúc việc đánh giá, kết quả từ việc thu thập dữ liệu được phân tích và kết quả đánh giá các yếu tố sẽ được thảo luận. Tại đây, một số tinh chỉnh có thể được thực hiện sau khi thống nhất cách hiểu, quan điểm đánh giá của các đối tượng tham gia đánh giá.

Tiếp theo, căn cứ trên kết quả đánh giá, công việc sẽ được sắp xếp và phân cấp theo đúng giá trị của từng vị trí chức danh tạo nên một bức tranh tổng thể hoặc ma trận tương quan kết quả đánh giá của các vị trí chức danh. Kết quả đánh giá sẽ được xem xét lại một lần nữa để đảm bảo không có sự bất bình đẳng nào trong hệ thống.

Kết quả đánh giá cuối cùng sẽ được sử dụng để xây dựng cấu trúc lương hoặc khung/dải lương phù hợp với giá trị và tầm quan trọng của từng vị trí trong tổ chức.

Bước 5: Truyền thông

Sau khi đánh giá giá trị công việc và xây dựng cấu trúc lương, việc xuất hiện những sự thay đổi về cấp bậc của các vị trí chức danh cũng như điều chỉnh khung lương của nhiều vị trí là điều không thể tránh khỏi. Vì vậy, việc giải thích và truyền thông đến toàn công ty nói chung cũng như những người bị ảnh hưởng trực tiếp luôn là một bài toán khó, thậm chí có thể nhận được những phản ứng trái chiều và sự phản kháng của cán bộ nhân viên. Do đó, dù ở tình huống nào, điều quan trọng vẫn cần bình tĩnh lắng nghe và phân tích những thông tin, quan điểm của nhân viên, để có phương án ứng xử hợp lý.

Cần lưu ý rằng việc thực hiện cứng nhắc điều chỉnh ngay cấp bậc hoặc lương thưởng của cán bộ theo kết quả đánh giá công việc không phải là một ý tưởng hay. Nếu cán bộ hiện tại đang được chi trả thấp hơn so với vị trí chức danh, việc điều chỉnh cấp bậc và lương nên được thực hiện sau khi đánh giá lại năng lực của cán bộ, để kiểm tra cán bộ có đủ năng lực để đáp ứng đúng kỳ vọng và tầm quan trọng của vị trí chức danh hay không, việc điều chỉnh lương cũng nên được thực hiện thông qua một vài lần tăng lương với bước nhảy cao hơn để khuyến khích được sự phát triển của cán bộ. 

Ngược lại, nếu cán bộ đang được chi trả cao hơn khung lương mới của vị trí chức danh đang phụ trách, có thể xem xét điều chuyển, bổ nhiệm cán bộ đến vị trí chức danh khác cao hơn trong trường hợp năng lực của cán bộ hoàn toàn đảm bảo được vị trí cao hơn, hoặc nếu vẫn giữ nguyên việc bố trí cán bộ thì việc giảm lương cũng không nên được thực hiện, thay vào đó có thể trì hoãn việc tăng lương hoặc giảm bước nhảy điều chỉnh lương để dần dần lấy lại sự cân bằng về cấu trúc lương trong hệ thống.

Ví dụ: Năm 2020, Công ty ABC khuyết vị trí Giám đốc Đào tạo. Mặc dù đã rất nỗ lực trong công tác tuyển dụng nhưng Công ty vẫn không thể tuyển được nhân sự đáp ứng đủ yêu cầu của vị trí này. Do đó Công ty ABC quyết định thuyên chuyển ông X – đang là Giám đốc Chiến lược – sang giữ chức vụ Giám đốc Đào tạo, đồng thời bổ nhiệm bà Y lên thay ông X giữ vị trí Giám đốc Chiến lược. Lương của ông X (hiện là 45 triệu VNĐ) và bà Y (hiện là 35 triệu VNĐ) không thay đổi. 

Năm 2021, Công ty ABC thực hiện đánh giá giá trị công việc, theo đó giá trị và dải lương của vị trí Giám đốc Chiến lược và Giám đốc Tuyển dụng tương đương nhau (trung bình 40 triệu VNĐ). Như vậy, lương của ông X đang cao hơn lương của vị trí Giám đốc Đào tạo là 5 triệu, trong khi lương bà Y đang thấp hơn lương của vị trí Giám đốc Chiến lược là 5 triệu. 

Giải pháp nên được thực hiện chính là duy trì mức lương hiện tại của cả ông X và bà Y, nếu mức độ hoàn thành công việc và năng lực của ông X và bà Y đều đáp ứng yêu cầu của vị trí hiện tại, thì cuối năm, Công ty ABC thực hiện mức tăng lương của ông X thấp hơn (ví dụ chỉ tăng 2 triệu thay vì tăng trung bình 5 triệu), đồng thời tăng lương bà Y ở mức cao hơn (ví dụ tăng 7 triệu thay vì 5 triệu). Như vậy, sau 2-3 năm, mức lương của ông X và bà Y đều sẽ đạt được sự cân bằng hệ thống.

5. Các lưu ý khi triển khai đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation)

Đánh giá giá trị công việc là một nghiệp vụ khó trong lĩnh vực nhân sự nhưng có mức độ ảnh hưởng rất lớn trong chiến lược cũng như tổ chức hoạt động nhân sự trong công ty. Do đó, một số lưu ý sau sẽ giúp các công ty triển khai đánh giá giá trị công việc được hiệu quả hơn:

5.1 Đánh giá vị trí công việc, không phải đánh giá người đang đảm nhận công việc

Một lợi ích của việc đánh giá giá trị công việc chính là quá trình đánh giá sẽ không phụ thuộc vào năng lực của cá nhân người đang đảm nhận công việc, hay nói cách khác vai trò, tầm quan trọng của vị trí chức danh không có sự liên quan nào với chất lượng cán bộ đang nắm giữ vị trí chức danh đó. 

Do đó khi thực hiện cung cấp thông tin liên quan đến công việc cũng như đánh giá công việc, người đánh giá cần phải loại bỏ tất cả các đánh giá hoặc thông tin liên quan đến cá nhân cán bộ đang nắm giữ công việc mà chỉ nên tập trung vào vị trí công việc, xuất phát từ mô tả công việc, chức năng của công việc trong chức năng, nhiệm vụ của phòng/ban cũng như vai trò của công việc trong các quy trình, nghiệp vụ của công ty.

5.2 Xác định đúng kỳ vọng đối với kết quả đánh giá giá trị công việc

Đánh giá giá trị công việc có vai trò rất quan trọng đối với việc xây dựng hệ thống cấp bậc cán bộ, xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho cán bộ cũng như xây dựng cấu trúc lương theo vị trí công việc, tuy nhiên, đây không phải là căn cứ để giải quyết tất cả các vấn đề về nhân sự. Việc đánh giá chính xác giá trị của công việc chỉ giúp xác định P thứ nhất trong cấu trúc lương 3P là trả lương theo vị trí mà không phải là cơ sở để ra quyết định tăng lương hay xác định thưởng cho cán bộ (Tăng lương hay các khoản thưởng phải được căn cứ trên kết quả đánh giá năng lực và kết quả đánh giá hiệu suất lao động của cán bộ nhân viên.

Do đó, chúng ta cần xác định đúng vai trò của công tác đánh giá công việc, tránh đặt quá nhiều sự kỳ vọng để đưa ra những nhận định không chính xác về sự thành công của dự án đánh giá giá trị công việc.

6. Kết luận

Đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation) có vai trò rất quan trọng trong các hoạt động tổ chức nhân sự, là cơ sở cho việc xây dựng khung lương, là thông tin tham khảo cho việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh phục vụ cho công tác tuyển dụng và đào tạo. 

Có nhiều phương pháp khác nhau để thực hiện đánh giá giá trị công việc, mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng, và mỗi phương pháp có thể được triển khai tại các đơn vị với các phương pháp luận, nguyên tắc khác nhau phù hợp với đặc thù của từng công ty, doanh nghiệp. 

Vì vậy, căn cứ vào định hướng chiến lược, các điều kiện về ngân sách và nguồn lực của mình mà các công ty xây dựng cho mình các kế hoạch triển khai đánh giá giá trị công việc phù hợp và hiệu quả nhất.