Trong bài viết này, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu về cách Coca-Cola phát triển mô hình phân phối mới cho các thị trường mới nổi. Coca-Cola đã học hỏi từ cách thức mà đối tác sản xuất (nhà đóng chai) của họ ở Peru đã thành công trong việc phân phối sản phẩm cho các cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ. Mô hình này bao gồm ba nguyên tắc chính, bao gồm: Biến nhà buôn thành nhà phân phối, sử dụng công nghệ thông tin để kết nối và kiểm soát các nhà phân phối, và áp dụng công nghệ đơn giản.
Đọc thêm: Phần mềm DMS để quản lý hệ thống phân phối nhỏ lẻ ở đâu
PepsiCo, một đối thủ cạnh tranh của Coca-Cola, cũng đã áp dụng mô hình phân phối tương tự cho các thị trường mới. Các công ty đa quốc gia khác cũng có thể học hỏi từ mô hình này để cải thiện hiệu quả phân phối của họ.
Khu vực Mỹ Latinh với hàng triệu cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ, là một thị trường đầy thách thức đối với các tập đoàn đa quốc gia trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm và hàng tiêu dùng. Thị trường này khiến họ phải nhìn nhận lại về cách họ phân phối sản phẩm của mình. Theo đó, Coca-Cola đã áp dụng bài học mà họ học hỏi được tại đây vào chiến lược phân phối của mình, đó là sử dụng nhà bán buôn địa phương làm nhà phân phối chính.
Ở những quốc gia đang phát triển, các cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ có thể chỉ là các quầy bán hàng nhỏ (ki-ốt) trên đường phố. Những cơ sở kinh doanh nhỏ này thường bán hàng với giá cao hơn so với siêu thị và cửa hàng tiện lợi, nhưng khách hàng thích sử dụng chúng hơn vì gần gũi, và họ bán các sản phẩm như thuốc lá theo đơn vị lẻ. Hoặc nhiều khách hàng là những người có mối quan hệ với chủ các cửa hàng.
Mặc dù hiện nay, các cửa hàng bán lẻ lớn đang mọc lên khắp nơi, nhưng hơn 80% dân số tại những quốc gia này vẫn mua sắm tại các cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ. Do đó, đây trở thành thị trường quan trọng đối với các tập đoàn toàn cầu trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh như nước giải khát, bia, thuốc lá và bánh kẹo.
Tại Peru, một phần của thị trường đồ uống nước giải khát là dành cho các cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ. Coca-Cola đã sử dụng đối tác sản xuất của mình tại đây – tập đoàn Lindley để gia tăng lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên,tập đoàn Lindley đang phải đối mặt với một vấn đề mà ngày càng phổ biến ở những nước đang phát triển: đối thủ cạnh tranh tại các địa phương đang phá giá sản phẩm. Vì vậy, để có thể tồn tại được và chiếm thị phần với 240.000 khách hàng nhỏ lẻ, họ đã phát triển một chiến lược trên ba khía cạnh chính:
1. Chuyển đổi các nhà bán buôn thành các nhà phân phối
(*Một nhà bán buôn là một doanh nghiệp mua hàng hóa từ các nhà sản xuất và bán chúng cho các nhà bán lẻ. Một nhà phân phối là một doanh nghiệp mua hàng hóa từ các nhà sản xuất và bán chúng cho các nhà bán buôn, nhà bán lẻ và các tổ chức khác): Tập đoàn Lindley đã chuyển giao toàn bộ hoạt động phân phối cho 70 đối tác của mình.
Những nhà phân phối này có chi phí thấp hơn, đồng thời am hiểu về thị trường địa phương tốt hơn so với công ty nội bộ phụ trách hoạt động bán hàng và phân phối trước đây.
Song song với đó Lindley cũng tiến hành rất nhiều chương trình đào tạo và tăng cường quản lý giám sát để hỗ trợ các nhà phân phối; Ví dụ như xác định và xây dựng tuyến bán hàng cho mỗi nhà phân phối; hướng dẫn họ quản lý bán hàng và sử dụng công nghệ thông tin.
2. Sử dụng công nghệ thông tin để kết nối và kiểm soát các nhà phân phối
Thông qua việc yêu cầu các nhà phân phối sử dụng hệ thống công nghệ thông tin trong hoạt động bán hàng của mình, Lindley có thể theo dõi toàn bộ thông tin và thu thập dữ liệu bán hàng.
Ví dụ, các nhà quản lý của Lindley có thể xem được tỷ lệ bán được hàng trên số lần ghé thăm của các nhà phân phối đối với những cửa hàng nhỏ lẻ, cũng như biết được doanh số bán hàng của từng sản phẩm. Từ đó, Lindley có thể cung cấp cho các nhà phân phối những thông tin cần thiết để cải thiện và nâng cao doanh số bán hàng và nếu cần thì thay thế các nhà phân phối không hiệu quả mà vẫn giữ được thông tin về khách hàng.
3. Sử dụng công nghệ đơn giản
Lindley đã thuê các điện thoại di động giá rẻ, khoảng 18 đô la mỗi tháng cho mỗi chiếc điện thoại – ít hơn nhiều so với số tiền mà công ty phân phối của họ đã tiêu cho các thiết bị cầm tay phức tạp.
Bên cạnh đó, Lindley cũng phát triển các phần mềm cho phép điện thoại có thể hoạt động như các thiết bị phức tạp và có thể hiển thị dữ liệu từ máy chủ. Ví dụ, trước khi đặt hàng, nhà phân phối sẽ kiểm tra được có bao nhiêu mặt hàng cụ thể trong kho. Hay nhà quản lý của Lindley sẽ nhận được dữ liệu thời gian thực về việc liệu các nhà phân phối có đáp ứng được mục tiêu bán hàng cho mỗi cửa hàng hay không, liệu danh mục sản phẩm phù hợp có được bán hay không và liệu các chương trình khuyến mãi phù hợp có được đẩy mạnh hay không.
Tập đoàn Lindley đã tăng doanh số bán hàng cho kênh cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ ở Peru trung bình 10% mỗi năm kể từ năm 2005 và đã giảm hơn hai phần ba chi phí cho hoạt động phân phối. Quan trọng hơn, bán hàng và phân phối không còn là chi phí cố định của công ty nữa; hiện tại họ trả theo kết quả, chẳng hạn như theo khối lượng bán hàng.
Coca-Cola đồng thời đã áp dụng mô hình “ba yếu tố” này của Lindley làm mô hình phân phối cho các thị trường mới nổi, bao gồm cả các thị trường lớn ở châu Á. Coca-Cola Bottling Indonesia hiện cũng đang sử dụng chiến lược này.
Một “gã khổng lồ” khác trong ngành hàng sản xuất đồ uống cũng đã thành công trong việc áp dụng những bài học học được từ khu vực Mỹ Latinh. PepsiCo lần đầu tiên triển khai chiến lược Power of One – chiến lược hợp nhất nước giải khát và đồ ăn nhẹ Frito-Lay của họ trên một kệ duy nhất tại Mexico, trước khi họ mở rộng ý tưởng này đến với các thị trường mới nổi khác – những thị trường có quy mô lớn và ở xa Bắc Mỹ cũng là những nơi đòi hỏi sự đầu tư lớn hơn nhiều về nguồn lực.
Đặc biệt, đơn vị Frito-Lay đã sử dụng kinh nghiệm từ việc phân phối và định giá sản phẩm snack tại Mexico để tiến vào các cửa hàng nhỏ gia đình ở nơi như Nga và Ấn Độ. Một lưu ý là, các tập đoàn đa quốc gia Bắc Mỹ khác cũng có thể học từ kinh nghiệm này: trước khi mở rộng sang phía Đông, họ nên xem xét cơ hội từ khu vực phía Nam.
Nguồn: https://hbr.org
0904 885 833
https://www.misa.vn/
