Kiến thức Chiến lược nhân sự là gì? Các mô hình và cách xây...

Chiến lược nhân sự là gì? Các mô hình và cách xây dựng hiệu quả

Chiến lược nhân sự là một trong những chiến lược quan trọng của doanh nghiệp. Vậy thì chiến lược nhân sự là gì? Xây dựng chiến lược nhân sự như thế nào? Hãy cùng tìm hiểu tại bài viết dưới đây.

Chiến lược nhân sự là gì?

Chiến lược nhân sự là một trong những chiến lược quan trọng của doanh nghiệp. Chiến lược nhân sự được hiểu đơn giản là hệ thống các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực được lập ra cho các nhóm công việc với mục đích thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Nhân lực chính là yếu tố trung tâm của chiến lược nhân sự.

chiến lược nhân sự là gì

Các mô hình chiến lược nhân sự phổ biến nhất hiện nay

Để phát triển doanh nghiệp vững bền, doanh nghiệp cần xem xét để lựa chọn một mô hình quản trị nhân sự tối ưu. Dưới đây là các mô hình chiến lược nhân sự phổ biến hiện nay:

Mô hình chiến lược nhân sự Harvard

Harvard được xem là một mô hình có bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm và chính sách nhân sự. Theo đó người lao động sẽ chịu tác động của ba yếu tố chính, bao gồm: chế độ làm việc, các dòng luân chuyển nhân lực và mức lương thưởng.

Bên cạnh đó, nó tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp trao đổi, tạo động lực và vai trò lãnh đạo. Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất các bên, bao gồm những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, Harvard chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách HRM cũng như chưa thể trả lời được câu hỏi chiến lược.

Mô hình chiến lược nhân sự Michigan

Michigan là mô hình quản trị nhân lực đặt trọng tâm vào những biện pháp chiến lược hướng tới các nhân viên và chiến lược của tổ chức. Hơn thế, mô hình này nhấn mạnh rằng cần phải có sự tương quan và gắn kết của hoạt động nhân sự trong tổ chức. Chu trình HRM (chu trình quản trị nguồn nhân lực) nên tập trung vào việc lựa chọn, đánh giá và khen thưởng để tăng hiệu suất tổ chức.

Những nội dung cơ bản của mô hình Michigan đó là:

  • Tuyển dụng: Tuyển chọn những người có khả năng thực hiện công việc đã được xác định bởi cấu trúc, kết hợp nguồn nhân lực với nhu cầu hoặc công việc kinh doanh.
  • Hiệu quả và đánh giá: Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực.
  • Mức lương: Lương bổng của nhân viên liên quan đến hiệu quả công việc và thành tựu được công nhận. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức tiền lương, khen thưởng và phát triển trong tương lai.
  • Phát triển nhân lực: đào tạo, bồi dưỡng nhân lực để nâng cao hiệu suất hiện tại và khả năng của họ, định hướng những kỹ năng phù hợp với các yêu cầu tương lai.

Mô hình chiến lược nhân sự định hướng tương lai

Theo mô hình này, các mục tiêu, chiến lược và công cụ trong quản trị nhân lực khởi nguồn từ tôn chỉ của tổ chức. Nhân sự được quyền tham gia trong quá trình triển khai, áp dụng và đánh giá thành quả. Đồng thời, mô hình này cũng thể hiện sự quan tâm tới lợi ích của khách hàng, nhân viên và môi trường xung quanh.

Mô hình quản trị nhân sự tổng thể định hướng miêu tả bao gồm:

  • Bốn chức năng quản trị nhân lực tổng quát: tuyển dụng, đánh giá và định mức, phát triển nhân lực.
  • Bốn nhóm được hưởng lợi ích: cổ đông, khách hàng, cộng đồng, nhân viên.
  • Ba hướng tiện ích thời gian: định hướng viễn cảnh, chiến lược, tác nghiệp.

Mô hình đưa ra 3 thành phần:

  • Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nhất.
  • Mô hình tổng thể của tuyển dụng, đánh giá nhân lực, thù lao và phát triển nhân lực định hướng viễn cảnh.
  • Trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá hiệu quả tổ chức mang tính liên kết.

Mô hình chiến lược nhân sự gia tăng cam kết

Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc điểm:

  • Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
  • Mức độ tham gia của nhân viên cao
  • Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên
  • Đào tạo nhiều
  • Lương cao
  • Phúc lợi tốt

Mô hình chiến lược nhân sự kiểm soát

Chiến lược kiểm soát có thể phát huy hiệu quả với chiến lược cạnh tranh bằng giá thành – nơi doanh nghiệp chú trọng đến hiệu suất và năng suất trong thực hiện các hoạt động.

Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm:

  • Mức độ chuyên môn hoá cao
  • Mức độ tham gia của nhân viên thấp
  • Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
  • Giám sát chặt chẽ
  • Hạn chế đào tạo
  • Lương thấp
  • Phúc lợi ít

Mô hình chiến lược nhân sự 5-P

Mô hình 5-P là mô hình tương đối toàn diện về cấu trúc và các thành phần của một chiến lược nguồn nhân lực do Schuler (1992) phát triển. Theo Schuler, hệ thống chiến lược của doanh nghiệp có 5 thành tố: triết lý quản trị nguồn nhân lực (Philosophy), chính sách nguồn nhân lực (Policies), chương trình (Programs), hoạt động/thông lệ (Practices) và quy trình quản trị nguồn nhân lực (Process). Các yếu tố này được coi là một phần của chiến lược nguồn nhân lực hay không phụ thuộc vào việc chúng có gắn kết một cách hệ thống với nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp, không phụ thuộc vào việc chúng được thực hiện trong dài hạn hay ngắn hạn hoặc chúng tập trung vào quản lý cấp can hay nhân viên vận hành.

Ưu điểm lớn nhất của Mô hình 5-P là nó chỉ ra mối quan hệ (thường là phức tạp) giữa triết lý, chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình quản trị nguồn nhân lực – những nhân tố thường chỉ được xem xét một cách biệt lập trong các nghiên cứu (Schuler, 1992). Hơn nữa, Mô hình 5-P cũng làm nổi bật ý nghĩa của mối quan hệ giữa chiến lược và hoạt động. Tuy nhiên, mô hình của Schuler chưa chỉ ra được thế nào thì một chính sách, hoạt động hay quy trình quản trị nguồn nhân lực cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.

Mô hình chiến lược nhân sự HPWS

Mô hình hệ thống công việc thành tích cao (High-performance work system HPWS) là một khuôn mẫu tương đối phổ biến trong xây dựng chiến lược nguồn nhân lực do Huselid (1995) phát triển. HPWS thực chất là một hệ thống thông lệ tốt nhất (best practices), nó tập trung vào các hoạt động từ thiết lập hệ thống bản mô tả công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ cho đến quan hệ lao động theo chuẩn mực tốt nhất.

CÁC YẾU TỐ CỦA CHIẾN LƯỢC HPWS: BẢNG HỎI

1. Bao nhiêu phần trăm nhân lực được tham gia vào chương trình chia sẻ thông tin chính thức, như thư thông báo?

2. Bao nhiêu phần trăm nhân lực có phân tích và mô tả công việc chính thức?

3. Bao nhiêu phần trăm các công việc cơ bản (thấp nhất) được tuyển dụng trong những năm gần đây?

4. Bao nhiêu phần trăm nhân lực được khảo sát mức độ hài lòng thường xuyên?

5. Bao nhiêu phần trăm nhân lực tham gia vào các chương trình chất lượng cuộc sống (Quality of Work Life), nhóm chất lượng (QC) và/hoặc các nhóm quản lý lao động?

6. Bao nhiêu phần trăm nhân lực được tiếp cận các kế hoạch thưởng khuyến khích, chia sẻ lợi nhuận, và/hoặc chia sẻ lợi ích của công ty?

7. Công ty dành bao nhiêu giờ đào tạo cho một nhân viên bình thường trong vòng một năm qua?

8. Bao nhiêu phần trăm nhân lực tiếp cận quy trình khiếu nại và/hoặc hệ thống giải quyết khiếu nại chính thức?

9. Bao nhiêu phần trăm nhân lực tham gia vào kỳ thi tuyển dụng trước khi được tuyển?

10. Bao nhiêu phần trăm nhân lực được trả lương thưởng dựa trên kết quả đánh giá thành tích?

11. Bao nhiêu phần trăm nhân lực nhận được đánh giá thành tích chính thức?

12. Quy tắc ra quyết định đề bạt nào dưới đây được sử dụng thường xuyên nhất?
a. Chỉ dựa trên kết quả đánh giá thành tích
b. Chỉ dựa trên thâm niên nếu kết quả đánh giá thành tích là như nhau
c. So sánh thâm niêm giữa các nhân viên đáp ứng thành tích tối thiểu
d. Thâm niên

13. Đối với năm vị trí mà công ty bạn tuyển gần đây nhất, bình quân có bao nhiêu ứng viên đáp ứng yêu cầu?

HPWS chưa hẳn là một dạng chiến lược nguồn nhân lực vì thiếu việc gắn kết nhu cầu phát triển nguồn nhân lực và thiết kế hệ thống quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Mặt khác, mô hình HPWS chưa tính đến mức độ phù hợp của các hoạt động với các loại chiến lược kinh doanh khác nhau cũng như các nhóm nhân lực khác nhau trong một tổ chức.

Mô hình chiến lược nhân sự ma trận giá trị

Mô hình ma trận giá trị (Value Matrix Approach) do Lepak và Snell (1999) phát triển nhằm đưa ra một bức trang tổng thể về cách thức các nhóm kiến thức, kỹ năng của một tổ chức được quản lý. Khác với mô hình chiến lược của Arthur (1992) tập trung vào thiết kế chiến lược nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh, Lepak và Snell (1999) đề xuất lựa chọn chiến lược nhân sự theo nhóm công việc đại diện cho bốn nhóm nguồn nhân lực khác nhau.

Thuộc tính thứ nhất là giá trị của nguồn nhân lực được quyết định bởi mức độ các kiến thức và kỹ năng tích luỹ của nhân viên cần đến để triển khai các chiến lược nâng cao hiệu suất và hiệu quả, khai thác các cơ hội thị trường, và/hoặc giảm thiểu các thách thức.

Thuộc tính thứ hai là tính duy nhất của nguồn nhân lực đề cập đến mức độ các kiến thức và kỹ năng của nguồn nhân lực được chuyên môn hoá hoặc gắn với đặc thù của doanh nghiệp. Tính duy nhất của nguồn nhân lực có thể gồm các kiến thức hoặc kinh nghiệm và sự hiểu biết mà không thể tìm được trên thị trường lao động.

Bằng cách kết hợp hai thuộc tính giá trị và tính duy nhất, chúng ta sẽ có ma trận giá trị gồm bốn nhóm kỹ năng hay nhóm nhân lực: nhóm nhân lực chiến lược, nhóm nhân lực cốt lõi, nhóm nhân lực/đối tác liên minh, nhóm nhân lực hỗ trợ.

Một doanh nghiệp có thể triển khai bốn chiến lược nguồn nhân lực gồm chiến lược cam kết, chiến lược năng suất, chiến lược tuân thủ và chiến lược liên kết cho bốn nhóm nguồn nhân lực khác nhau. Bảng dưới mô tả tóm lược nội dung của bốn chiến lược nhân sự.

Cách xây dựng chiến lược nhân sự hiệu quả

Để xây dựng được một chiến lược nhân sự hiệu quả thì cần trải qua 3 bước sau:

Bước 1: Phân tích xu hướng của ngành kinh doanh

Xu hướng phát triển của ngành là một nhân tố quan trọng để dự báo nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp. Khi phân tích xu hướng ngành, bạn cần quan tâm những điểm như: xu hướng tăng trưởng, xu hướng thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng và sự cạnh tranh của các đối thủ. Cụ thể như sau:

– Xu hướng tăng trưởng: lý do phải phân tích xu hướng tăng trưởng của ngành là do nó có ảnh hưởng đến sự thừa hoặc thiếu nguồn nhân lực trong tương lai. Nếu ngành tăng trưởng cao thì dễ dẫn đến sự thiếu hụt nguồn nhân lực, tạo sự canh tranh gay gắt trên thị trường lao động do các doanh nghiệp mở rộng quy mô. Nhưng ngược lại, với những ngành có xu hướng tăng trưởng thấp thường diễn ra việc cắt giảm nhân sự. Lý do là vì các doanh nghiệp có xu hướng sáp nhập, tái cơ cấu để giảm bớt chi phí.

– Xu hướng thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng: sự thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi mô hình kinh doanh cũng như chiến lược kinh doanh. Điều này ảnh hưởng đến sự thay đổi về yêu cầu đối với nhân lực của doanh nghiệp.

– Sự cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành: sự cạnh tranh trong ngành bị ảnh hưởng bởi 2 yếu tố trên: xu hướng tăng trưởng và xu hướng thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng. Sự thay đổi trong cạnh tranh giữa các đối thủ có thể khiến doanh nghiệp buộc phải thay đổi yêu cầu về năng lực của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Bước 2: Phân tích định hướng, chuỗi giá trị và các quy trình cốt lõi

mô hình chiến lược nhân sự

 Việc phân tích định hướng, chuỗi giá trị và quy trình cốt lõi của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp dự báo nguồn nhân lực, phân loại nguồn nhân lực và xác định được yêu cầu tương ứng với mỗi nhóm nhân lực.

Phân tích định hướng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần làm rõ những vấn đề sau đây khi phân tích định hướng của doanh nghiệp trong tương lai:

  • Mục tiêu của định hướng, chiến lược mà doanh nghiệp đang hướng tới: doanh nghệp muốn hướng tới tăng trưởng ổn định hay tái cấu trúc, cắt giảm quy mô,….
  • Lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp cần duy trì, chấm dứt hay làm mới.
  • Phạm vi kinh doanh.
  • Xác định rõ lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là giá thành, chất lượng hay mẫu mã,…

Xác định chuỗi giá trị và các quy trình cốt lõi

Việc xác định chuỗi giá trị và quy trình cốt lõi của doanh nghiệp là công việc cần thiết để xác định các yêu cầu về năng lực của nhân sự.

Chuỗi giá trị là một tập hợp các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để tạo ra sản phẩm, dịch vụ trong một ngành kinh doanh nhất định. Các ngành nghề khác nhau sẽ có chuỗi giá trị khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của từng ngành. Yếu tố tạo nên sự khác biệt này chính là các quy trình cốt lõi, cụ thể là vị trí của các hoạt động lõi và thuộc tính của hoạt động.

Ví dụ như, nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bạn là sự nổi trội về chất lượng sản phẩm (tức chiến lược kinh doanh thiên về chất lượng sản phẩm) thì hoạt động cốt lõi sẽ là tiếp thị, quảng bá. Mặt khác, nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bạn là giá thành thấp, thì hoạt động cốt lõi sẽ là hoạt động sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

Bước 3: Phân loại các nhóm nhân lực

Với mỗi chiến lược kinh doanh, yêu cầu về năng lực đối với nhân sự là khác nhau. Vì vậy, việc phân loại nhân lực giúp doanh nghiệp có nguồn lực để đáp ứng cho các chiến lược kinh doanh khác nhau.

Một trong nhiều cách để phân loại các nhóm nhân lực là sử dụng Ma trận giá trị. Mô hình này do Lepak và Snell công bố vào năm 1999. Theo mô hình này, việc phân loại nguồn nhân lực dựa trên giá trị đóng góp và tính duy nhất của nhân lực.

Phân loại các nhóm nhân lực

Theo đó, doanh nghiệp trước hết cần xác định các nhóm nhân lực chính yếu, bằng cách trả lời các câu hỏi sau:

– Nếu chuỗi giá trị trong công ty bạn tương đối ổn định, nhóm nhân lực nào quan trọng nhất đối với việc thực hiện hiệu quả mỗi phần của chuỗi giá trị?

– Nếu ngành của công ty bạn đang thay đổi và sự thay đổi này ảnh hưởng đến chuỗi giá trị của công ty, nhóm nhân lực nào trong mỗi phần của chuỗi giá trị sẽ cần phải thay đổi?

– Đối với mỗi nhóm nhân lực xác định ở trên, mức độ duy nhất của các kỹ năng thế nào? Nhóm nhân lực này có thể tuyển được từ thị trường lao động hay rất khó tìm được? Các nhóm này cần phải được tuyển vào tổ chức hay có thể ký hợp đồng hợp tác để tiếp cận các kỹ năng của họ?

Bốn nhóm nhân lực chính

Đến đây, chúng ta sẽ có một ma trận giá trị gồm bốn nhóm nhân lực: nhóm nhân lực chiến lược, cốt lõi, liên kết và nhóm nhân lực hỗ trợ.

– Nhóm nhân lực chiến lược: đây là nhóm nhân lực thường được tuyển dụng từ nội bộ và được coi là những người cốt lõi do tính giá trị và tính duy nhất cao.

– Nhóm nhân lực cốt lõi: đây là nhóm nhân lực được tuyển dụng từ nội bộ nhưng không có tính duy nhất do có thể tuyển trên thị trường lao động.

– Nhóm nhân lực liên kết: đây là nhóm nhân lực được tuyển dụng từ bên ngoài nhưng khó tìm được trên thị trường lao động.

– Nhóm nhân lực hỗ trợ: đây là nhóm nhân lực được tuyển dụng từ bên ngoài và dễ dàng tìm được trên thị trường lao động.

Trên đây là một trong những mô hình xây dựng chiến lược nhân sự tốt nhất và được sử dụng phổ biến. Mời bạn đọc tham khảo và áp dụng cho doanh nghiệp của mình. Chúc các bạn thành công.

Tham khảo thêm một số nội dung hay khác:

5/5 - (1 bình chọn)

Nguyễn Doanh Hùng là một chuyên gia với hơn 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý và điều hành doanh nghiệp, Ông thường xuyên có những chia sẻ với nội dung hữu ích thông qua các bài viết về chủ đề quản lý và điều hành doanh nghiệp của MISA AMIS.
Về tác giả | Bài đã đăng

Chia sẻ bài viết hữu ích này