Trả lương theo 3P đang là một phương pháp khá phổ biến và được nhiều doanh nghiệp triển khai, áp dụng bởi những lợi ích to lớn mà mô hình này đem lại, đối với cả doanh nghiệp cũng như đối với mỗi cán bộ nhân viên. Định nghĩa, cách thức xây dựng hệ thống lương 3P cũng đã từng được MISA AMIS giới thiệu, hướng dẫn chi tiết đến các bạn qua bài viết Lương 3P là gì? Trả lương theo giá trị công việc của nhân viên và nhận được những quan tâm và phản hồi hết sức tích cực từ độc giả.
Tuy nhiên trên thực tế tại thị trường lao động Việt Nam, không phải doanh nghiệp nào cũng áp dụng thành công mô hình trả lương theo 3P và thu lại được hiệu quả như kỳ vọng. Bài viết này sẽ phân tích những khó khăn thường gặp trong quá trình triển khai và đưa ra những giải pháp giúp các doanh nghiệp áp dụng mô hình này một cách hiệu quả.
1. Về cách tính lương 3P với cách tính lương cũ
1.1 Khó khăn gặp phải
Có thể khẳng định rằng, đây là một trong những khó khăn thường gặp nhất tại các doanh nghiệp khi bắt đầu triển khai mô hình 3P. Khi áp dụng 3P, có nghĩa là doanh nghiệp sẽ chi trả lương cho cán bộ chỉ dựa trên 3 yếu tố chính:
- Position – theo vị trí công việc;
- Person – theo năng lực con người
- Performance – theo hiệu suất lao động.
Điều này có thể khác với những hệ thống cấu trúc lương truyền thống trước đó, nhất là những hệ thống cấp lương – bậc lương điều chỉnh theo thâm niên làm việc, bằng cấp v.v… Do đó, việc áp dụng chi trả lương 3P ít nhiều sẽ ảnh hưởng đến mức thu nhập của người lao động.
Đối với những cán bộ có năng lực tốt, đạt hiệu suất cao và luôn nỗ lực hoàn thành tốt công việc thì càng được ghi nhận và mức thu nhập càng tăng lên. Tuy nhiên, đối với những cán bộ thực hiện những công việc không có nhiều sự đột phá hay không đem lại nhiều giá trị cho tổ chức, thì mức thu nhập của họ có thể sẽ giảm hoặc không còn được “ổn định” như trước đây.
Điều này có thể dẫn đến sự bất mãn, gây nên làn sóng đình công, bỏ việc hàng loạt, nhất là tại những doanh nghiệp quy mô lớn, vốn đang vận hành và chi trả lương theo hình thức “bình quân, cào bằng”.
Trên thực tế đã có không ít những doanh nghiệp ngay sau khi triển khai chi trả lương 3P đã phải đối mặt với khủng hoảng thiếu hụt nguồn nhân lực do hàng loạt cán bộ nhân viên nghỉ việc, gây nên rất nhiều khó khăn trong việc vận hành doanh nghiệp.
Mặt khác, trong chiều hướng ngược lại, một số doanh nghiệp trước nay vẫn đang theo đuổi chiến lược tối giản chi phí nhân sự, chi lương thấp hơn so với thị trường và không tương xứng với năng suất của người lao động. Sau khi áp dụng mô hình 3P, mức thu nhập của cán bộ tại các doanh nghiệp được cải thiện, động lực làm việc của người lao động cũng được tăng thêm, nhưng doanh nghiệp vẫn phải đối mặt với khủng hoảng do quỹ lương tăng đột biến, gây mất cân đối tình hình tài chính của công ty.
Dù xảy ra với tình huống nào, thì đây chắc hẳn đều là những kết quả không mong muốn đối với doanh nghiệp khi áp dụng một mô hình cấu trúc lương mới.
1.2 Giải pháp
Một trong những yêu cầu tiên quyết để triển khai hệ thống lương 3P được hiệu quả chính là các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược và định hướng triển khai lương 3P cụ thể, rõ ràng. Việc áp dụng lương 3P không nên được thực hiện theo trào lưu, xu hướng, và cũng không thể áp dụng một cách máy móc, sao chép những gì mà một doanh nghiệp khác đã từng làm, bởi mỗi doanh nghiệp có những đặc thù về ngành nghề, mô hình tổ chức, thực trạng chi trả lương, … khác nhau.
Ví dụ một doanh nghiệp sản xuất chắc chắn sẽ có tỷ trọng lực lượng lao động kinh doanh trực tiếp ít hơn so với một doanh nghiệp kinh doanh bất động sản, do đó, sự chênh lệch về biến động quỹ lương cũng sẽ khác nhau. Hay một doanh nghiệp đã hoàn thiện hệ thống đánh giá giá trị công việc; hệ thống chức danh, cấp bậc; hệ thống đánh giá năng lực và KPIs chuẩn chỉnh sẽ có nhiều lợi thế hơn trong việc áp dụng lương 3P so với một doanh nghiệp đang có nhiều bất cập trong công tác tính toán hiệu suất làm việc hay hệ thống cấp bậc cán bộ đang chồng chéo, thiếu minh bạch, …
Bởi vậy, các doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của mình khi thay đổi toàn bộ hệ thống cấu trúc lương sang mô hình lương 3P. Việc phân tích này cũng sẽ giúp các doanh nghiệp xác định được các bước cần chuẩn bị, hoặc những vấn đề cần khắc phục trước khi áp dụng lương 3P.
Đồng thời, bên cạnh một chiến lược triển khai cụ thể, một kế hoạch xây dựng hệ thống lương hiệu quả cần có sự cam kết đến cùng của Ban Lãnh đạo mỗi doanh nghiệp. Khó khăn là điều không tránh khỏi, những phản ứng trái chiều từ phía người lao động hoặc những phát sinh chi phí lương ít nhiều cũng sẽ xảy ra, do đó, để đảm bảo các dự án triển khai mô hình 3P được diễn ra thành công cần những chỉ đạo bình tĩnh và nhất quán của những người đứng đầu doanh nghiệp. Việc triển khai giang dở sẽ chỉ khiến doanh nghiệp tốn nhiều chi phí hơn mà thôi.
Thực tế, đã có rất nhiều doanh nghiệp đầu tư chi phí rất lớn để xây dựng hệ thống lương 3P với mục tiêu ban đầu đã xác định rõ là để đem lại sự công bằng, minh bạch trong việc chi trả lương trong toàn công ty, khuyến khích nhân viên nâng cao tay nghề và năng suất lao động.
Tuy nhiên, trong quá trình triển khai dự án, việc đánh giá giá trị công việc gặp nhiều khó khăn do công ty có nhiều nhóm nghiệp vụ khác nhau với những tính chất ngành nghề đặc thù, năng lực chuyên môn của những cán bộ nhân sự phụ trách xây dựng lương 3P còn nhiều hạn chế nên thường xuyên xảy ra các bất đồng ý kiến, hoặc chất lượng triển khai không đảm bảo.
Thêm vào đó, ngay khi có thông tin mức thu nhập bị ảnh hưởng, nhiều nhóm nhân viên (trong đó chủ yếu là những nhân viên có động lực làm việc thấp, hiệu quả công việc ở mức trung bình) tỏ ra bất mãn và phản ứng gay gắt với chính sách của công ty, làm ảnh hưởng đến tinh thần làm việc chung của toàn thể người lao động.
Trước tình hình đó, thay vì đánh giá lại các khó khăn, vướng mắc để tìm ra giải pháp cũng như kiên định với mục tiêu ban đầu, Ban lãnh đạo của công ty lại quyết định dừng triển khai hệ thống lương 3P. Kết quả là những chi phí đã bỏ ra đầu tư cho dự án xây dựng lương 3P không đem lại được lợi ích như kỳ vọng, trong khi những tồn tại và bất cập trong hệ thống lương cũ vẫn không được giải quyết.
2. Hệ thống đánh giá trong doanh nghiệp
2.1 Khó khăn gặp phải
Trong quá trình xây dựng lương 3P, việc đánh giá năng lực và đánh giá hiệu suất làm việc đóng vai trò vô cùng quan trọng vì ảnh hưởng trực tiếp đến 02 phần cấu trúc lương của cán bộ. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp chưa xây dựng được hệ thống đánh giá hiệu quả, phù hợp với đặc thù của đơn vị nhằm mục đích đánh giá chính xác năng lực của cán bộ cũng như kết quả đóng góp của nhân viên với tổ chức.
Xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực để đánh giá năng lực cán bộ trong quá trình tuyển dụng cũng như phát triển lộ trình nghề nghiệp tuy không còn là những khái niệm mới mẻ nhưng vẫn chưa thực sự nhận được sự quan tâm đầu tư đúng mực tại nhiều doanh nghiệp. Hoạt động đánh giá chủ yếu vẫn là sự nhận xét cá nhân của hội đồng phỏng vấn hoặc quản lý trực tiếp, dễ bị tác động bởi các yếu tố cảm tính hoặc bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất (hiện tượng recency bias).
Phổ biến hơn khung năng lực là đánh giá hiệu suất, hiệu quả làm việc (KPIs hoặc OKRs). Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã thực hiện giao chỉ tiêu và đánh giá kết quả làm việc, dù ở hình thức sơ khai, đơn giản hay thông qua hệ thống/phần mềm hiện đại. Tuy nhiên, để việc đánh giá hiệu suất lao động thực sự có ý nghĩa, tức là kết quả đánh giá có thể làm cơ sở để phân nhóm cán bộ nhân viên cũng như thể hiện rõ nét mức độ đóng góp của người lao động vẫn là một bài toán khó của nhiều doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, chi phí nguồn lực mà các doanh nghiệp phải chi để đạt được hiệu quả mong muốn trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên cũng là vấn đề khiến các chủ doanh nghiệp đau đầu.
Khi công tác đánh giá năng lực và đánh giá hiệu suất lao động chưa phát huy được đúng vai trò và ý nghĩa như kỳ vọng, thì việc căn cứ vào các kết quả đánh giá này để chi lương cho cán bộ nhân viên ít nhiều sẽ tồn tại sự thiếu công bằng và chính xác, dẫn đến những phản ứng tiêu cực của nhân viên và động lực tiếp tục nỗ lực trong công việc của họ cũng giảm đi vài phần.
Ví dụ, trong quỹ thu nhập của công ty luôn có một khoản thưởng hiệu suất cuối năm. Theo Hệ thống lương 3P, khoản thưởng hiệu suất này sẽ được tính dựa trên kết quả đánh giá KPIs của nhân viên trong năm vừa qua, nghĩa là những cán bộ đạt hiệu suất cao sẽ được thưởng nhiều hơn, những cán bộ có kết quả đánh giá thấp hơn sẽ được thưởng ít hơn.
Tuy nhiên, công tác đánh giá KPIs tại công ty lại không hiệu quả, không có phương pháp hay công cụ theo dõi và đo lường nên kết quả đánh không thể hiện được sự khác biệt trong đóng góp của các cán bộ nhân viên, dẫn đến người luôn nỗ lực tạo ra nhiều giá trị được đánh giá tương đồng với người đóng góp ít giá trị nên cả hai đều nhận được những khoản thưởng hiệu suất tương đương nhau.
Kết quả là nhân viên hiệu suất cao không có động lực để tiếp tục cống hiến, và nhân viên hiệu suất thấp cũng không được khuyến khích để nâng cao năng lực. Như vậy, mặc dù triển khai hệ thống lương 3P nhưng vì hệ thống đánh giá KPIs chưa hiệu quả nên việc triển khai trả lương 3P chưa thu lại được nhiều lợi ích như kỳ vọng, đặc biệt là động lực cống hiến trong công việc của nhân viên chưa được cải thiện.
2.2 Giải pháp thực hiện
Với những khó khăn này, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đánh giá năng lực và đánh giá hiệu suất làm việc công bằng, minh bạch.
Hiện nay có nhiều phương pháp để đánh giá năng lực và đánh giá hiệu suất làm việc, nhưng dù các doanh nghiệp áp dụng phương pháp nào thì vẫn phải đảm bảo các nguyên tắc sau để đảm bảo chất lượng của các kết quả đánh giá:
- Xây dựng bộ từ điển hành vi năng lực và bộ từ điển KPIs cụ thể và gắn liền với thực tiễn của từng doanh nghiệp.
- Các hành vi và kết quả làm việc của cán bộ cần phải được ghi chép và theo dõi cụ thể. Việc đánh giá cần phải được thực hiện trong suốt một quá trình làm việc và cống hiến của nhân viên, tránh đánh giá dựa trên những sự kiện gần nhất, hoặc bị tác động bởi cảm xúc, ấn tượng nhất thời của người đánh giá.
- Các chỉ tiêu đánh giá năng lực và đánh giá hiệu suất phải được xây dựng đảm bảo đúng nguyên tắc SMART (Cụ thể – Đo lường được – Có thể đạt được – Thực tế – Có thời gian hoàn thành) và được thông báo đến cán bộ, nhân viên có căn cứ, cơ sở thực hiện.
Để tiết kiệm thời gian và nguồn lực, đồng thời đảm bảo hiệu quả đánh giá nhân viên, các doanh nghiệp nên tham khảo và sử dụng các phần mềm hoặc hệ thống đánh giá bài bản. Một trong những nền tảng quản lý nhân sự chuyên nghiệp và toàn diện nhất hiện nay đó là MISA AMIS HRM. Đây là phần mềm giúp hỗ trợ toàn diện các nghiệp vụ liên quan đến nhân sự
3. Sự cạnh tranh trong nội bộ doanh nghiệp
3.1 Khó khăn gặp phải
Một vấn đề khác mà nhiều doanh nghiệp gặp phải khi triển khai xây dựng hệ thống lương 3P chính là mô hình lương 3P có thể dẫn đến sự cạnh tranh không đáng có. Điều này thường dẫn đến quyết định ngừng áp dụng của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp.
Bản chất của mô hình 3P là việc trả lương chỉ dựa vào 03 yếu tố: Vị trí công việc – Năng lực cá nhân – Hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân, nghĩa là mức độ thể hiện của cá nhân có tác động lớn đến thu nhập mà nhân viên đó nhận được. Một mặt, mô hình này giúp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, nhân viên càng làm nhiều, càng lao động tích cực thì họ càng được ghi nhận và thu nhập của họ càng tốt.
Tuy nhiên mặt khác, điều này dẫn đến chủ nghĩa cá nhân và sự cạnh tranh giữa các cá nhân với nhau. Không ai muốn người khác hơn mình, và không ai muốn mình thua thiệt người khác. Ai cũng chỉ tập trung hoàn thành thật tốt công việc của mình mà giảm đi sự hỗ trợ, tương tác lẫn nhau trong công việc. Hiện tượng này quay trở lại lại làm giảm sức mạnh tập thể, giảm hiệu suất chung của một tổ chức.
3.2 Giải pháp cho doanh nghiệp
Để hạn chế chủ nghĩa cá nhân và sự cạnh tranh giữa các cá nhân trong cùng một nhóm, phòng, hay lớn hơn là trong toàn doanh nghiệp, cần phải gắn liền các đánh giá của cá nhân với đánh giá của doanh nghiệp.
Ví dụ với đánh giá năng lực (yếu tố Person – Năng lực cá nhân trong 3P), các doanh nghiệp có thể bổ sung các năng lực như khả năng hợp tác, làm việc nhóm, phát triển con người v.v… vào khung năng lực của các vị trí chức danh và yêu cầu các cá nhân đảm nhận các vị trí chức danh này cần phải rèn luyện và phát triển năng lực. Kết quả đánh giá năng lực sẽ đánh giá trên hành vi thực tế cán bộ có hợp tác trong công việc hay không, có làm việc nhóm hiệu quả hay không v.v…
Với đánh giá hiệu suất công việc, doanh nghiệp có thể đưa một số chỉ tiêu chung của toàn đội/nhóm vào bảng chỉ tiêu của mỗi cá nhân, ví dụ như chỉ tiêu về doanh thu của toàn nhóm, hoặc mức độ hài lòng theo đánh giá của các phòng/ban liên quan, v.v…
Một cách khác mà nhiều doanh nghiệp hiện nay đang áp dụng chính là xếp loại đánh giá hiệu suất bằng phương pháp BELL CURVE, nghĩa là một phòng/ban có kết quả tốt, thì tỷ lệ số cán bộ được xếp loại tốt cũng sẽ nhiều hơn so với một phòng/ban có kết quả không tốt. Do đó, các cá nhân muốn có cơ hội xếp loại tốt thì cần nỗ lực tương tác, hỗ trợ đồng đội để kết quả chung của phòng/ban là tốt nhất.
Ngoài ra, một giải pháp không liên quan trực tiếp đến công tác đánh giá nhân viên, nhưng có thể giúp giải tỏa các căng thẳng và giảm tải những cạnh tranh không đáng có chính là thúc đẩy trải nghiệm nhân viên và phát triển các hoạt động văn hóa doanh nghiệp nhằm gắn kết các nhân viên với công ty, với đội/nhóm và với các đồng nghiệp xung quanh mình.
4. Hệ thống theo dõi và chi trả lương
4.1 Khó khăn gặp phải
Đây cũng được đánh giá là một vấn đề nan giải tại nhiều tổ chức. Ngay cả khi doanh nghiệp đã xây dựng xong cơ chế chi trả lương theo 3P thì việc duy trì tính hiệu quả của mô hình này cũng phụ thuộc rất lớn vào hệ thống theo dõi và chi trả lương. Một số khó khăn liên quan đến việc duy trì hệ thống này bao gồm:
Hệ thống cấp bậc cán bộ thiếu rõ ràng, chính xác
Tại nhiều doanh nghiệp, hệ thống cấp bậc còn tồn tại nhiều bất cập, chưa thể hiện được đúng giá trị của một vị trí chức danh đóng góp vào kết quả hoạt động của tổ chức.
Ví dụ đối với những hệ thống cấp bậc giản đơn, tất cả các vị trí Trưởng phòng đều tương đương nhau nên các vị trí này sẽ nằm cùng một dải lương, trong khi rõ ràng mức độ đóng góp, hay nói cách khác là giá trị công việc của vị trí Trưởng phòng Tài chính và Trưởng phòng Hành chính là khác nhau.
Hay một ví dụ khác, nhiều doanh nghiệp chưa xây dựng được các nguyên tắc về phạm vi và mức độ quản lý (span of control) nên việc thành lập phòng/ban không có sự thống nhất. Ví dụ, một phòng nhân sự có thể có 10-15 người, trong khi phòng truyền thông nội bộ dù chỉ có 2-3 nhân viên với khối lượng công việc chưa nhiều, nhưng cán bộ quản lý phòng truyền thông nội bộ lại được xếp bậc lương trưởng phòng tương đương với trưởng phòng nhân sự. Do cấp bậc nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp đến cấu trúc lương chi trả theo vị trí chức danh nên hệ thống cấp bậc cán bộ thiếu rõ ràng, chồng chéo sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả của việc chi trả lương 3P
Các trường hợp lệch khung lương làm mất cân bằng nội bộ
Sau khi xây dựng khung dải lương chuẩn tương ứng với từng vị trí chức danh và cấp bậc cán bộ, không ít các doanh nghiệp gặp phải trường hợp buộc phải chi trả lệch khung. Có thể là do trong công tác tuyển dụng, ứng viên yêu cầu mức lương vượt khung nhưng vì cần tuyển gấp để đáp ứng tiến độ triển khai công việc nên doanh nghiệp buộc phải chấp nhận mức lương ứng viên yêu cầu.
Điều này có thể khiến cho những nhân viên đang làm ở cùng vị trí chức danh đó cảm thấy thiếu công bằng, dẫn đến mất động lực làm việc, một số cán bộ quyết định đề nghị tăng lương tương xứng. Doanh nghiệp đứng trước 2 lựa chọn: nếu không đồng ý tăng lương thì có thể sẽ không giữ chân được nhân sự có kinh nghiệm và đang làm tốt công việc; hoặc nếu đồng ý tăng lương (đặc biệt là tăng lương cho nhiều cán bộ cùng đề xuất tăng lương) thì vô tình làm tăng khung lương chung của vị trí chức danh đó, dẫn đến làm mất cân đối hệ thống khung lương.
Các trường hợp đặc cách xếp cấp bậc theo cá nhân cụ thể thay vì theo vị trí chức danh đảm nhiệm cũng là một nguyên nhân dẫn đến sự mất cân bằng nội bộ trong việc chi trả lương. Nếu doanh nghiệp bố trí cán bộ có năng lực thấp hơn hoặc cao hơn tiêu chuẩn năng lực yêu cầu của một vị trí chức danh, theo đó xếp cấp bậc và chi trả lương cho cán bộ thấp hơn hoặc cao hơn dải lương của vị trí chức danh đó.
Ví dụ công ty cần phải bố trí cán bộ đảm nhiệm vị trí giám đốc kinh doanh, ban lãnh đạo muốn luân chuyển một cán bộ vào vị trí này, tuy nhiên năng lực của cán bộ đó được đánh giá vượt mức tiêu chuẩn yêu cầu của vị trí giám đốc kinh doanh.
Do đó, để phù hợp với năng lực của cán bộ, ban lãnh đạo quyết định chi trả cho cán bộ này mức lương cao hơn dải lương của vị trí đó. Sau này, khi cán bộ nghỉ việc, công ty bố trí người khác thay thế và cán bộ mới này yêu cầu mức lương tương đương với người cũ. Như vậy, dải lương của vị trí giám đốc kinh doanh đã bị thay đổi. Nếu tỷ lệ sai lệch dải lương quá nhiều sẽ dẫn đến sự mất cân bằng trong chính sách chi trả lương giữa các vị trí chức danh.
Một số doanh nghiệp bố trí cán bộ có năng lực thấp hơn hoặc cao hơn tiêu chuẩn năng lực yêu cầu của vị trí chức danh, do đó, xếp cấp bậc cán bộ thấp hơn hoặc cao hơn cấp bậc của vị trí chức danh tương ứng. Điều này dẫn đến lương chi trả cho cán bộ cũng sẽ thấp hơn hoặc vượt khung lương của vị trí chức danh đó.
Các tình huống này xảy ra không ít, nhưng hậu quả là làm mất cân bằng hệ thống khung/dải lương. Nếu thông tin lương, thu nhập của cán bộ không được bảo mật tốt có thể dẫn đến việc giảm động lực của những cán bộ cùng cấp nhưng đang được chi trả lương thấp hơn. Khi tỷ lệ lệch khung này quá nhiều, doanh nghiệp cần phải có phương án điều chỉnh dải lương hoặc bố trí, sắp xếp lại các trường hợp đặc cách, đặc thù này.
4.2 Giải pháp cho doanh nghiệp
Đánh giá giá trị công việc:
Nhằm đảm bảo tính chính xác cho chữ P đầu tiên trong mô hình 3P (Position – Trả lương theo vị trí), các doanh nghiệp nên dành sự quan tâm và đầu tư nhất định đến việc xây dựng hệ thống nguyên tắc phân cấp quản lý và đánh giá giá trị công việc rõ ràng. Các phương pháp đánh giá giá trị công việc nổi tiếng nhất hiện nay có thể kể đến là HAY và Mercer.
Trong đó, phương pháp đánh giá của HAY là một trong những phương pháp lâu đời nhất và được áp dụng tại rất nhiều công ty lớn, tập đoàn toàn cầu như Bayer, Michelin, FCV, v.v… Phương pháp HAY đánh giá công việc dựa trên 4 yếu tố:
- Know-how (Năng lực, kiến thức),
- Problem Solving (Kỹ năng giải quyết vấn đề),
- Accountability (Tính trách nhiệm),
- Working Condition (Điều kiện làm việc).
Trong khi đó, phương pháp đánh giá của Mercer lại dựa trên 5 yếu tố:
- Impact (Độ ảnh hưởng),
- Communication (Giao tiếp),
- Innovation (Cải tiến),
- Knowledge (Kiến thức),
- Risk (Yếu tố rủi ro).
Yếu tố Điều kiện làm việc trong phương pháp của Hay và yếu tố Rủi ro trong phương pháp của Mercer chỉ được đánh giá trong một số điều kiện làm việc đặc thù, có tính rủi ro cao, do đó, trong nhiều tài liệu của Haygroup hay Mercer không đề cập đến hai yếu tố này.
Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp cũng tự xây dựng các nguyên tắc đánh giá, đảm bảo phù hợp với thực tiễn của đơn vị cũng như có khả năng so sánh với thị trường. Việc đánh giá giá trị công việc sẽ giúp các doanh nghiệp xác định được mức độ đóng góp của mỗi vị trí chức danh cho sự thành công chung của tổ chức, từ đó làm căn cứ xây dựng hệ thống dải lương tương xứng với giá trị của mỗi chức danh công việc.
Xây dựng hệ thống, phần mềm theo dõi lương 3P:
Việc sử dụng các phần mềm, ứng dụng, hệ thống theo dõi cấu trúc lương 3P cũng sẽ giúp các doanh nghiệp tiết kiệm chi phí vận hành, đồng thời theo dõi được các báo cáo lương, đảm bảo việc chi trả lương gắn liền với chiến lược chi trả của doanh nghiệp, hạn chế tối đa các trường hợp vượt khung, lệch dải gây mất cân bằng nội bộ.
Một phần mềm quản lý tiền lương mà các doanh nghiệp có thể tham khảo chính là AMIS Tiền lương, được thiết kế với giao diện dễ nhìn và tích hợp nhiều tính năng tiện ích như:
- Theo dõi tình hình chi trả lương toàn diện;
- Xây dựng chính sách thu nhập, đãi ngộ tương ứng cho từng vị trí;
- Hệ thống báo cáo lương toàn diện, chi tiết.
- Thân thiện với người dùng, người lao động có thể theo dõi và quản lý thông tin lương của mình một cách dễ dàng.
Để trải nghiệm miễn phí bộ giải pháp này, hãy liên hệ 0904 885 833 hoặc đăng ký dùng thử miễn phí dưới đây.
Tạm kết
Tổng kết lại, lương 3P là một mô hình chi trả lương hướng đến sự minh bạch và tưởng thưởng xứng đáng với đúng năng lực và đóng góp của mỗi cá nhân, tạo nên sự công bằng của hệ thống. Tuy nhiên, để có thể vận dụng và triển khai thực sự hiệu quả, các doanh nghiệp cần hiểu đúng, hiểu rõ về mô hình cũng như các yếu tố tác động đến sự thành công của mô hình 3P tại đơn vị đồng thời cam kết triển khai một cách nhất quán.
Hy vọng bài viết này có thể chia sẻ với các lãnh đạo doanh nghiệp, các đồng nghiệp đang công tác trong lĩnh vực nhân sự về những khó khăn khi triển khai lương 3P cũng như chỉ ra được một số giải pháp giúp các doanh nghiệp thực hiện một cách hiệu quả nhất, hài hòa lợi ích của tổ chức lẫn người lao động mỗi doanh nghiệp.
0904 885 833
https://www.misa.vn/
