Triển khai mô hình HRBP: Khi nào NÊN và KHÔNG NÊN?

Theo thống kê, có tới 70% doanh nghiệp không đạt được hiệu quả như kỳ vọng khi triển khai mô hình HRBP.

Trong khi số đông đổ lỗi cho công nghệ, quy trình hay con người, thì có một yếu tố quan trọng hơn mà ít ai để ý tới: Thời điểm bắt đầu. Kế hoạch triển khai hoàn hảo tới mấy, nếu đặt vào sai thời điểm cũng khiến các khoản đầu tư cho HRBP trở thành “công cốc”.

Vậy làm thế nào để xác định thời điểm phù hợp nhất để bắt đầu chuyển đổi? Mời các nhà quản trị nhân sự tìm hiểu trong bài viết dưới đây.

Mục lục Hiện

5 dấu hiệu đã đến lúc đưa mô hình HRBP vào doanh nghiệp

Quyết định triển khai mô hình HRBP đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Bởi việc chuyển đổi sang mô hình này không đơn thuần là thay đổi một quy trình làm việc, mà còn là cuộc “cách mạng” của phòng nhân sự và văn hóa tổ chức.

Vậy, làm thế nào để biết khi nào doanh nghiệp đã sẵn sàng cho sự thay đổi này?

Dưới đây là 5 dấu hiệu đã đến lúc đưa mô hình HRBP vào doanh nghiệp:

Dấu hiệu 1: Doanh nghiệp mở rộng quy mô hoặc phạm vi kinh doanh

Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô và hoạt động ngày càng đa dạng, nhu cầu về một giải pháp nhân sự linh hoạt và hiệu quả sẽ trở nên cấp thiết. Cách tiếp cận nhân sự truyền thống, với các quy trình chung chung và thiếu sự kết nối, sẽ không còn đáp ứng được những yêu cầu phức tạp của doanh nghiệp hiện đại.

Ví dụ: Một tập đoàn đa quốc gia với các chi nhánh trải dài trên khắp thế giới, mỗi thị trường, mỗi văn hóa sẽ có những đặc thù riêng về luật lao động, phong tục tập quán và mong muốn của nhân viên. Một chính sách nhân sự chung sẽ khó có thể đáp ứng được sự đa dạng này.

Mô hình HRBP với vai trò là những người tư vấn chiến lược về nhân sự, sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng các chính sách linh hoạt, vừa đảm bảo sự thống nhất chung, vừa đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh.

Doanh nghiệp có thể cần chuyển sang mô hình HRBP nếu:

Thiếu sự liên kết giữa hoạt động nhân sự và mục tiêu kinh doanh.
Các quy trình nhân sự hiện tại (C&B, tuyển dụng, đào tạo…) không đáp ứng kịp tốc độ phát triển của doanh nghiệp.
Các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp không được hỗ trợ một cách đồng đều và hiệu quả.

Dấu hiệu 2: Doanh nghiệp gặp khó khăn trong quản lý nhân sự

Khi doanh nghiệp nhận ra rằng việc quản lý nhân sự hiệu quả là yếu tố quyết định đến thành công của tổ chức, đó là lúc cần cân nhắc mô hình HRBP.

Các dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp đang đối mặt với những thách thức trong quản lý nhân sự bao gồm:

Khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài: Doanh nghiệp không thể tìm được những ứng viên phù hợp hoặc nhân viên hiện tại liên tục tìm kiếm cơ hội mới.
Tỷ lệ nghỉ việc cao: Đặc biệt là ở những vị trí quan trọng, tỷ lệ nghỉ việc cao sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nhân viên không hài lòng: Điều này thể hiện qua các khảo sát, phản hồi của nhân viên hoặc các chỉ số như sự gắn kết, năng suất làm việc.
Nhân sự chưa đóng góp hiệu quả vào hoạt động kinh doanh: Ban lãnh đạo cảm thấy rằng nhân sự chưa hỗ trợ đầy đủ cho các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Ví dụ: Một công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ đang gặp khó khăn trong việc tìm kiếm và giữ chân các kỹ sư phần mềm tài năng. Tỷ lệ nghỉ việc cao dẫn đến việc dự án bị chậm tiến độ và chất lượng sản phẩm không ổn định. Điều này cho thấy rằng cách tiếp cận nhân sự hiện tại của công ty chưa hiệu quả và cần có sự thay đổi.

Trong tình huống này, doanh nghiệp cần một đội ngũ HRBP có khả năng tư vấn chiến lược và triển khai các giải pháp nhân sự toàn diện. Vấn đề không chỉ dừng lại ở việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài, mà còn đòi hỏi sự thay đổi sâu sắc về tư duy, quy trình và văn hóa doanh nghiệp. HRBP sẽ đóng vai trò là cầu nối giữa ban lãnh đạo và nhân viên, giúp doanh nghiệp phát hiện và giải quyết các “điểm nghẽn” trong quản lý nhân sự.

Dấu hiệu 3: Ban lãnh đạo ưu tiên giải quyết các vấn đề nhân sự

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, những công ty có ban lãnh đạo tích cực ủng hộ mô hình HRBP thường đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn, tỷ lệ giữ chân nhân tài tốt hơn và khả năng thích ứng với thay đổi nhanh chóng hơn.

Ban lãnh đạo đóng vai trò là người dẫn đường, định hình văn hóa và tạo ra động lực cho tổ chức. Khi ban lãnh đạo đặt vấn đề nhân sự lên hàng đầu, toàn bộ tổ chức sẽ theo đó mà thay đổi. Sự ưu tiên này không chỉ thể hiện qua những lời nói mà còn thông qua những hành động cụ thể, như việc dành thời gian và nguồn lực cho các hoạt động phát triển nhân sự, hay việc trực tiếp tham gia vào các quyết định liên quan.

Một số biểu hiện thường thấy của một nhà lãnh đạo ủng hộ việc triển khai mô hình HRBP là:

Cam kết tài chính rõ ràng: Ban lãnh đạo cấp phát ngân sách đủ để thực hiện các hoạt động HRBP như đào tạo, phát triển, công cụ phần mềm, v.v.
Tham gia tích cực vào quá trình ra quyết định: Ban lãnh đạo trực tiếp tham gia vào các cuộc họp, hội thảo liên quan đến HRBP, đưa ra ý kiến đóng góp và quyết định.
Tạo cơ hội học tập và phát triển cho HRBP: Ban lãnh đạo tạo điều kiện cho đội ngũ HRBP tham gia các khóa đào tạo, hội thảo để nâng cao năng lực chuyên môn.
Giao tiếp minh bạch: Ban lãnh đạo giao tiếp thường xuyên và minh bạch với nhân viên về tầm quan trọng của mô hình HRBP và những lợi ích mà nó mang lại.
…

Dấu hiệu 4: Doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư nguồn lực

Triển khai mô hình HRBP đòi hỏi một sự đầu tư ban đầu đáng kể từ phía doanh nghiệp. Điều này bao gồm việc nâng cấp công nghệ, đào tạo nhân sự, thậm chí là tái cấu trúc bộ phận.

Tuy nhiên, những khoản đầu tư này là hoàn toàn xứng đáng khi xét đến những lợi ích lâu dài mà mô hình HRBP mang lại, như nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện trải nghiệm nhân viên và tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ví dụ, một công ty có thể cần đầu tư vào phần mềm nhân sự mới để tối ưu hóa quy trình tuyển dụng (AMIS Tuyển dụng) và onboarding (AMIS Thông tin nhân sự). Mặc dù tốn chi phí ban đầu, nhưng với khả năng tự động hóa quy trình, tăng năng suất tuyển dụng và tạo trải nghiệm tốt cho ứng viên ngay từ những “điểm chạm” đầu tiên với doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ thu về những lợi ích lớn hơn như: Tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường tuyển dụng, tiết kiệm một khoản lớn chi phí tuyển dụng trong khi vẫn thu hút (và giữ chân) được đúng nhân tài.

Hiệu quả tuyển dụng được thể hiện qua báo cáo chi tiết (tạo tự động) của AMIS Tuyển dụng, cho phép HR đo lường và đề xuất phương án tuyển dụng dựa trên dữ liệu thực tế.

Quy trình onboarding được tự động hóa với **AMIS Thông tin nhân sự**, giảm tải công việc giấy tờ truyền thống cho HR, tạo ấn tượng chuyên nghiệp giữ chân nhân viên mới. Toàn bộ thông tin nhân sự cập nhật từ bước onboarding sẽ được lưu trữ, đồng bộ và sử dụng trong suốt thời gian nhân viên làm việc tại doanh nghiệp, không mất công nhập lại. Tiết kiệm thời gian, sức lao động cho phòng HR và doanh nghiệp về lâu dài.

DÙNG THỬ NGAY

Doanh nghiệp đã sẵn sàng triển khai mô hình HRBP nếu:

Có sự sẵn sàng đầu tư vào nguồn lực nhân sự trong ngắn hạn.
Sẵn sàng chuyển giao các chức năng không liên quan đến nhân sự sang các bộ phận khác.
Hiểu rõ rằng việc triển khai mô hình HRBP sẽ làm tăng chi phí trong ngắn hạn.

Dấu hiệu 5: Bộ phận HR sẵn sàng thay đổi

Mô hình HRBP là một sự thay đổi lớn đối với cách thức hoạt động của bộ phận nhân sự. Vì vậy, sự cởi mở và sẵn sàng thay đổi của nhóm HR là yếu tố quan trọng để triển khai thành công mô hình này.

Trước khi quyết định chuyển đổi, ban lãnh đạo cần xem xét ý kiến phản hồi của nhóm HR, đưa ra đánh giá thực tế về khả năng thích ứng của họ với các yêu cầu mới như phát triển kỹ năng, thay đổi vai trò và cách thức làm việc.

Ví dụ, một nhóm nhân sự truyền thống tập trung vào các nhiệm vụ hành chính sẽ cần phải chuyển đổi sang vai trò chiến lược hơn khi áp dụng mô hình HRBP. Sự cởi mở của nhóm này đối với việc học hỏi kỹ năng mới (như phân tích dữ liệu nhân sự, tư duy kinh doanh…) và thay đổi phương thức làm việc là rất quan trọng.

Để đánh giá sự sẵn sàng của nhóm HR, doanh nghiệp có thể:

Khảo sát ý kiến: Khảo sát để đánh giá thái độ và mong đợi của nhân viên HR đối với mô hình HRBP.
Phỏng vấn: Tiến hành các cuộc phỏng vấn để tìm hiểu sâu hơn về suy nghĩ và cảm xúc của bộ phận HR, đồng thời làm rõ những hiểu lầm/ băn khoăn nếu có.
Thảo luận nhóm: Tổ chức các buổi thảo luận nhóm và lắng nghe góc nhìn của bộ phận HR về vấn đề nhân sự, chiến lược HRBP và vấn đề kinh doanh của công ty.

Sơ đồ quy trình đánh giá mức độ phù hợp để một HR chuyển sang vai trò HRBP. Tham khảo ngay bản phân tích chi tiết 4 yếu tố này tại: ĐÂY.

Lưu ý:

Khả năng truyền đạt rõ ràng và minh bạch của ban lãnh đạo ảnh hưởng lớn tới sự sẵn sàng của nhân viên. Khi hiểu rõ mục đích, lợi ích và những thay đổi cụ thể, nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm và sẵn sàng hợp tác.

Sự thay đổi này có thể không phù hợp với tất cả mọi người. Ban lãnh đạo cần có kế hoạch hỗ trợ và đào tạo để giúp nhóm nhân sự thích ứng với mô hình mới, hoặc cân nhắc việc thay đổi nhân sự nếu cần thiết.

Khi nào không nên triển khai mô hình HRBP?

Tuy mang lại nhiều lợi ích, nhưng không phải lúc nào cũng là thời điểm thích hợp để doanh nghiệp triển khai mô hình HRBP.

Việc áp dụng mô hình này cần được cân nhắc kỹ lưỡng, đặc biệt là trong 03 trường hợp sau đây:

Doanh nghiệp đang trong giai đoạn khủng hoảng hoặc chuyển đổi ngắn hạn: Trong bối cảnh bất ổn, doanh nghiệp cần ưu tiên tập trung nguồn lực để ổn định hoạt động, cắt giảm chi phí và thích ứng với những thay đổi. Việc triển khai HRBP vốn đòi hỏi đầu tư đáng kể về thời gian, nhân lực và tài chính, có thể khiến doanh nghiệp bị phân tâm và ảnh hưởng đến các mục tiêu cấp bách hơn.
Doanh nghiệp có quy trình ra quyết định tập trung: Ở những doanh nghiệp mà mọi quyết định quan trọng đều do ban lãnh đạo cấp cao đưa ra, nhân viên và các bộ phận khác có ít quyền tự chủ, thì vai trò của HRBP sẽ bị hạn chế. HRBP sẽ khó phát huy tối đa năng lực của mình trong môi trường thiếu sự trao quyền và chủ động.
Doanh nghiệp nhỏ với cấu trúc đơn giản: Với quy mô nhỏ và ít bộ phận, doanh nghiệp hoàn toàn có thể đáp ứng các nhu cầu nhân sự cơ bản với một vài chuyên viên. Áp dụng HRBP trong trường hợp này có thể gây lãng phí nguồn lực và tạo ra sự phức tạp không cần thiết.

Triển khai mô hình HRBP thế nào cho hiệu quả?

Lựa chọn đúng thời điểm triển khai sẽ là bước khởi đầu thuận lợi cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, để mô hình HRBP được ứng dụng thành công, nhà lãnh đạo cần đưa ra rất nhiều lựa chọn đúng khác (loại mô hình, công nghệ, con người…).

Cái khó là, không chỉ đưa ra lựa chọn đúng một lần là xong. Lựa chọn “đúng” lúc này có thể không còn đúng khi doanh nghiệp đi qua thay đổi. Việc triển khai mô hình HRBP là một quá trình mà cả doanh nghiệp cần liên tục thử nghiệm – quan sát – đúc rút kinh nghiệm và cải tiến.

Thấu hiểu nhu cầu có một cuốn cẩm nang với thông tin chắt lọc cô đọng – lộ trình cụ thể – ví dụ rõ ràng cho kế hoạch triển khai mô hình HRBP trong doanh nghiệp, ban biên tập MISA AMIS HRM thân mời các nhà lãnh đạo tham khảo ấn phẩm Lộ trình triển khai mô hình HRBP toàn diện – Cầu nối then chốt giữa chiến lược nhân sự và mục tiêu kinh doanh.

Mời các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo nhận bản đầy đủ của ấn phẩm tại đây:

Đánh giá bài viết

[Tổng số: 0 Trung bình: 0]