Human Resources Business Partner (HRBP) là mô hình quản trị nhân sự tiến bộ từ thập niên 90. Mô hình này cho phép HR trở thành “nhà tư vấn” cho doanh nghiệp, tham gia vào việc hoạch định chiến lược, đưa ra những gợi ý để thu hút và giữ chân nhân tài, giúp công ty đạt được mục tiêu kinh doanh.
Mặc dù được bàn tới trong hàng loạt nghiên cứu, sách xuất bản, tài liệu về lĩnh vực quản trị nhân sự, là “keyword” cho hàng ngàn câu chuyện case-study thành công, việc sử dụng mô hình này vẫn là bài toán khó cho nhiều nhà lãnh đạo. Theo thống kê của Viện Quản lý Nhân sự Chartered (CIPD):
Chỉ có 30% các doanh nghiệp áp dụng HRBP đạt được hiệu quả như mong đợi.
Nếu doanh nghiệp đã từng, hoặc đang ứng dụng mô hình HRBP nhưng chưa thấy hiệu quả như kỳ vọng, rất có thể, lãnh đạo đang mắc phải một trong 5 sai lầm phổ biến dưới đây:
Nội dung bài viết được trích từ ấn phẩm “Lộ trình triển khai mô hình HRBP toàn diện – Cầu nối then chốt giữa quản trị nhân sự và mục tiêu kinh doanh” – Ấn phẩm cung cấp mọi thông tin doanh nghiệp cần biết về mô hình HRBP, lộ trình triển khai kèm các ví dụ, gợi ý chi tiết cho nhà lãnh đạo.
Để đạt hiệu quả cao nhất, chúng tôi gợi ý nhà lãnh đạo cùng đội ngũ đọc đầy đủ nội dung ấn phẩm tại:
1. Không quản lý được sự thay đổi
Nếu lãnh đạo không có một kế hoạch quản lý thay đổi hiệu quả, sự hào hứng ban đầu về mô hình HRBP có thể nhanh chóng biến mất khi nhân viên phải đối mặt với những khó khăn thực tế.
Công ty X – một doanh nghiệp sản xuất truyền thống, đã quyết định thực hiện một cuộc cách mạng trong quản lý nhân sự bằng cách áp dụng mô hình HRBP. Với kỳ vọng nâng cao hiệu suất làm việc và tăng cường sự hài lòng của nhân viên, ban lãnh đạo đã triển khai một loạt các thay đổi lớn, từ việc áp dụng hệ thống quản lý nhân sự mới đến việc thay đổi hoàn toàn quy trình đánh giá hiệu quả.
Tuy nhiên, quá trình triển khai đã không diễn ra suôn sẻ như mong đợi. Việc áp dụng đồng loạt nhiều thay đổi trong cùng một thời điểm đã gây ra sự hỗn loạn và hoang mang cho nhân viên. Hệ thống quản lý nhân sự mới, mặc dù được kỳ vọng sẽ hiện đại hóa quy trình làm việc, lại quá phức tạp, mất thời gian và khó sử dụng. Điều này khiến nhân viên mất nhiều thời gian để làm quen, dẫn đến giảm hiệu suất công việc và tăng căng thẳng.
Đội ngũ HRBP, vốn đang háo hức với vai trò mới, cũng gặp phải không ít khó khăn. Họ phải đối mặt với áp lực rất lớn từ phía ban lãnh đạo: nhanh chóng triển khai các thay đổi và chứng minh hiệu quả của mô hình HRBP. Đồng thời, họ cũng phải giải quyết các thắc mắc, khiếu nại từ phía nhân viên, dẫn đến tình trạng quá tải công việc.
Kết quả này đã khiến nhiều nhân viên hoài nghi về hiệu quả của mô hình HRBP và khả năng lãnh đạo của ban quản lý.
“Communication is key – Giao tiếp là chìa khóa”. Một chiến lược HRBP đột phá có thể tạo được sự hứng khởi ban đầu, nhưng chỉ có giao tiếp hiệu quả mới duy trì được sự hứng khởi đó và xây dựng niềm tin bền vững trong quá trình triển khai.
(Các nhà lãnh đạo và quản trị nhân sự có thể tham khảo Mô hình 8C – 8 yếu tố thiết lập giao tiếp đáng tin cậy trong thay đổi – giải pháp chúng tôi gợi ý trong Chương 5 ấn phẩm.)
Trong ví dụ trên, “thay đổi” trở nên khó quản lý hơn khi lãnh đạo đã lựa chọn một giải pháp công nghệ quá phức tạp và khó sử dụng. Không nhân viên nào muốn cùng lúc phải làm quen với vài ba phần mềm quản lý khác nhau, mỗi lần HRBP hay lãnh đạo có “sáng kiến” là một lần phải nhập lại thông tin cá nhân và băn khoăn về tính bảo mật cho những thông tin dễ bị bên thứ ba lợi dụng như CCCD, thông tin ngân hàng hay địa chỉ.
Thay đổi lúc này trở thành sự bất tiện. Đây cũng là vấn đề các doanh nghiệp khách hàng thường gặp phải trước khi tìm tới giải pháp quản trị nhân sự MISA AMIS HRM của MISA.
2. Mong muốn mô hình “lý tưởng” ngay từ đầu
Một số doanh nghiệp khi triển khai mô hình HRBP thường mắc phải sai lầm là quá tập trung vào việc xây dựng một mô hình “lý tưởng” ngay từ đầu. Họ tham khảo các mô hình tốt nhất từ những doanh nghiệp hàng đầu, đầu tư mạnh vào công nghệ và đào tạo nhân sự với mong muốn đạt được hiệu quả tối ưu trong thời gian ngắn.
Họ quên rằng sẽ có một giai đoạn chuyển tiếp, cả nhân sự và doanh nghiệp cần thích ứng với sự thay đổi, và mô hình mới cần thời gian để hoàn thiện. Họ đầu tư quá nhiều công sức để làm cho nó “hoàn hảo”, bỏ qua thực tế rằng mọi thứ đều cần thời gian để phát triển.
Kết quả là:
Việc quá tham vọng hoàn hảo ngay từ đầu có thể dẫn đến việc lãng phí nguồn lực vào những hoạt động chưa thực sự cần thiết, trong khi bỏ qua những vấn đề cốt lõi cần giải quyết. Nhân sự có thể bị choáng ngợp bởi công nghệ mới, quy trình phối hợp bị đảo lộn và nhân viên thiếu sự hỗ trợ cần thiết. Cuối cùng, mô hình HRBP không những không mang lại hiệu quả như mong đợi mà còn có thể gây ra sự chán nản và thất vọng cho tất cả mọi người.
Gợi ý:
Roffey Park Institute khuyến khích doanh nghiệp duy trì một tư duy chủ động và linh hoạt trong việc triển khai HRBP. Bằng cách áp dụng quy trình 06 bước triển khai mô hình HRBP trong ấn phẩm Lộ trình triển khai mô hình HRBP toàn diện – Cầu nối then chốt giữa quản trị nhân sự và mục tiêu kinh doanh, các doanh nghiệp có thể xây dựng một vòng lặp đánh giá và cải tiến liên tục cho mô hình HRBP. Điều này giúp đảm bảo rằng chiến lược HRBP luôn phù hợp với thực tế và mang lại hiệu quả cao nhất.
Tham khảo ngay bộ câu hỏi đánh giá giúp tìm ra điểm “gãy” trong lộ trình triển khai mô hình HRBP tại ĐÂY.
3. Sao chép máy móc công thức thành công
Nhận thấy nhiều doanh nghiệp lớn trong ngành triển khai hiệu quả mô hình HRBP, lãnh đạo công ty A liền mang những chia sẻ của các doanh nghiệp đó về trao đổi với phòng HR, yêu cầu triển khai ngay mô hình với kỳ vọng sẽ đạt được kết quả tương tự.
Với “công thức thành công” được bảo chứng bởi doanh nghiệp đầu ngành, lãnh đạo công ty A cảm thấy việc mang mô hình HRBP về doanh nghiệp như có “lối tắt”.
Bộ phận HR bối rối với những chỉ dẫn mơ hồ, cảm thấy lãnh đạo đang đưa ra một yêu cầu vô lý, một sự thay đổi không cần thiết. Họ máy móc thực hiện “chiến lược” được góp nhặt từ nhiều nơi, áp lực tăng cao khi đột ngột phải chuyển từ công việc hành chính sang công việc chiến lược. Nhân viên trong công ty cũng cảm thấy khó hiểu, nghi ngờ năng lực “đối tác chiến lược” của “phòng HRBP mới lập”, do đó, không mặn mà hợp tác.
Mô hình HRBP không phải là giải pháp “one size fits all”. Đó là lý do dù là mô hình “kinh điển” từ những năm 90, nhiều doanh nghiệp vẫn thất bại khi đưa mô hình này vào áp dụng.
Với gợi ý chi tiết ở Bước 2 trong Lộ trình 06 bước triển khai mô hình HRBP, doanh nghiệp có thể giảm thiểu rủi ro “sao chép” công thức thành công của doanh nghiệp khác thông qua việc thiết kế chiến lược riêng, dựa trên đặc điểm và nhu cầu thực tế của doanh nghiệp mình.
Trong hành trình 30 năm đồng hành cùng các doanh nghiệp Việt chuyển đổi số, MISA AMIS HRM đã thiết kế giải pháp quản trị nhân sự cho hơn 17.000 phòng HR thuộc hơn 25 lĩnh vực khác nhau.
Có những doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt nhất với cả bộ giải pháp, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp khác, chỉ cần tự động hóa quy trình chấm công – tính lương đã tạo ra những bước tiến rõ rệt.
Chúng tôi không hướng đến một giải pháp “one size fits all”, mà thay vào đó, nỗ lực giao tiếp với khách hàng để mọi doanh nghiệp đều mang về được giải pháp phù hợp nhất.
4. Kỳ vọng bước “nhảy vọt” phi lý
Một startup FinTech đầy triển vọng quyết định chuyển đổi bộ phận nhân sự sang mô hình HRBP, với hy vọng sẽ tạo ra một đội ngũ nhân sự chiến lược, hỗ trợ đắc lực cho mục tiêu tăng trưởng nhanh chóng của công ty. Để thực hiện điều này, họ đã nhanh chóng đổi tên các vị trí nhân sự hiện có thành HRBP.
Tuy nhiên, sau khi đổi tên, mọi thứ vẫn diễn ra như cũ. Các “HRBP mới” vẫn mải mê với những công việc hành chính như tuyển dụng, chấm công, tính lương… mà chưa thực sự chuyển mình sang tư vấn chiến lược, hỗ trợ các bộ phận kinh doanh. Họ thiếu kiến thức về phân tích dữ liệu, lập kế hoạch nhân sự và các kỹ năng mềm cần thiết để trở thành một HRBP.
Kết quả, việc chuyển đổi sang mô hình HRBP trở nên vô nghĩa, gây ra sự thất vọng cho cả ban lãnh đạo và nhân viên. Bộ phận HR bị đánh giá “không hiệu quả” vì không đáp ứng được kỳ vọng của lãnh đạo, trong khi không hề được trang bị đủ sự hỗ trợ và thời gian để nhận vai trò mới.
Lãnh đạo hãy nhìn vào đội ngũ HRBP mới của doanh nghiệp và đặt câu hỏi:
- Họ đã được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng để thực hiện vai trò tư vấn chiến lược, thiết kế các chương trình phát triển nhân tài và phân tích dữ liệu chưa?
- Họ có hiểu rõ về kỳ vọng của ban lãnh đạo đối với vai trò mới của họ không?
- Họ có nắm rõ cách họ có thể đóng góp vào các mục tiêu chiến lược không?
- Họ đã có cơ hội để áp dụng những kiến thức và kỹ năng đã học vào thực tế công việc chưa?
- Họ đã nhận được phản hồi chân thành từ lãnh đạo và đồng nghiệp từ các phòng ban khác chưa?
Nếu câu trả lời cho bất kỳ câu hỏi nào trong số này là Không (hoặc Chưa), HRBP mới sẽ tiếp tục làm việc như HR truyền thống.
Để loại bỏ rủi ro này, doanh nghiệp có thể tham khảo chỉ dẫn chi tiết tại Bước 4 trong quy trình ở Chương 5.
5. Chỉ thêm, không giảm
Khi nghe thông báo về việc triển khai mô hình HRBP, phòng Nhân sự của công ty X vô cùng phấn khởi. Họ hình dung về một tương lai nơi các công việc hành chính nhàm chán sẽ được thay thế bằng những nhiệm vụ chiến lược, thú vị hơn.
Ban lãnh đạo đánh giá cao kinh nghiệm và sự hiểu biết sâu sắc của đội ngũ nhân sự hiện tại về công ty. Vì vậy, họ tin rằng nhân viên HR có thể cân đối cả công việc hành chính hiện tại và những trách nhiệm mới của một HRBP. Việc đầu tư vào công nghệ được cho là có thể thực hiện sau khi mô hình này đã ổn định.
Tuy nhiên, sau ba tháng triển khai, thực tế đã cho thấy hiệu quả không như kỳ vọng. Nhân viên HR vẫn bị quá tải bởi các công việc hành chính, khiến họ không thể tập trung vào những nhiệm vụ chiến lược. Điều này dẫn đến tình trạng “chỉ thêm việc mà không bớt”, gây ra sự thất vọng cho cả nhân viên HR và các phòng ban khác. Động lực làm việc của đội ngũ nhân sự cũng giảm sút đáng kể.
Việc thiếu đầu tư vào công nghệ trong quá trình triển khai mô hình HRBP không chỉ làm giảm hiệu quả của đội ngũ mà còn khiến doanh nghiệp bỏ lỡ cơ hội tận dụng dữ liệu nhân sự để đưa ra các quyết định kinh doanh sáng suốt.
Thay vì dành thời gian cho các công việc thủ công như nhập liệu, kiểm tra dữ liệu, HRBP nên được quyền tập trung vào việc phân tích xu hướng thị trường lao động, xây dựng các chương trình phát triển nhân tài và tư vấn cho ban lãnh đạo về các vấn đề liên quan đến con người.
Tạm kết
Chuyện thành – bại của việc triển khai mô hình không chỉ phụ thuộc vào khả năng nhận diện 05 lỗi sai trong bài của nhà lãnh đạo. Được ví như một cuộc “cách mạng” trên phạm vi toàn doanh nghiệp, có rất nhiều yếu tố cần được “quản trị” trong suốt quá trình triển khai mô hình: Nhân lực, quy trình, công nghệ…
Thấu hiểu nhu cầu có một cuốn cẩm nang với thông tin chắt lọc cô đọng – lộ trình cụ thể – ví dụ rõ ràng cho kế hoạch triển khai mô hình HRBP trong doanh nghiệp, ban biên tập MISA AMIS HRM thân mời các nhà lãnh đạo tham khảo ấn phẩm Lộ trình triển khai mô hình HRBP toàn diện – Cầu nối then chốt giữa chiến lược nhân sự và mục tiêu kinh doanh.
Chỉ cần để lại thông tin dưới đây để nhận ngay ấn phẩm miễn phí!
0904 885 833
https://www.misa.vn/
