Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) được xuất hiện lần đầu vào năm 1990 và được áp dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức trên thế giới. Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ XX. Vậy quy trình triển khai Thẻ được cân bằng tại các doanh nghiệp được thực hiện như thế nào? Cùng tìm hiểu chi tiết hơn trong nội dung dưới đây.
1. Thẻ điểm cân bằng BSC là gì?
Có nhiều định nghĩa về thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC). Robert S. Kaplan và David P. Norton định nghĩa: “Thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”
Có thể hiểu đơn giản thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý được sử dụng để theo dõi và quản lý chiến lược của một tổ chức. Hệ thống BSC dựa trên sự cân bằng giữa các chỉ số được coi là động lực và kết quả của các mục tiêu trong tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng có kết cấu xuyên suốt từ sứ mệnh của tổ chức, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược. Thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Tương ứng với đó là các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và những sáng kiến được thể hiện rõ thông qua bản đồ chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng cũng là một hệ thống công cụ đo lường, hệ thống chỉ tiêu, thể hiện sự cân bằng giữa những mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính với thước đo phi tài chính, giữa những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động với kết quả hoạt động, giữa hiệu quả hoạt động bên trong với bên ngoài tổ chức.
2. Tại sao Thẻ điểm cân bằng nên được triển khai trong các doanh nghiệp hiện nay?
Đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động các tổ chức trong bối cảnh kinh tế hiện nay rất quan trọng, đặc biệt là khi nền kinh tế thế giới phải trả qua thời gian khó khăn sau Covid-19. Nếu không thể đo lường được kết quả hoạt động, hay những biến động khác nhau giữa mục tiêu mong đợi so với kết quả thực tế thì không thể quản lý tổ chức một cách hiệu quả.
Vào năm 1990, thuật ngữ “Balanced Scorecard – BSC”, tạm dịch là “Thẻ điểm cân bằng” lần đầu xuất hiện. Đây là mô hình đo lường hiệu suất hoạt động của các tổ chức thông qua bốn phương diện: tài chính, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển và khách hàng.
Mô hình Thẻ điểm cân bằng giúp các doanh nghiệp định hướng đúng đắn quá trình phát triển cần phải quan tâm đến nhiều yếu tố khác nhau. Từ đó tìm cách giúp tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và tối đa lợi ích đạt được cho doanh nghiệp.
3. Quy trình triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC)
3.1 Xác định cấu trúc thích hợp của doanh nghiệp để xây dựng Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Xem xét tổ chức có đề ra chiến lược một cách rõ ràng hay không, đây cũng được xem là một tiêu chí quan trọng để thiết lập mô hình Thẻ điểm cân bằng. Các tổ chức cần có chiến lược rõ ràng, xác định được khách hàng mục tiêu, có các quy trình cụ thể trong hoạt động và phải đảm bảo cung cấp đủ nguồn lực cho việc triển khai theo mô hình BSC.
Một trong những yếu tố quan trọng không kém để triển khai mô hình Thẻ điểm cân bằng chính là phải có sự ủng hộ từ các cấp lãnh đạo. Bởi chỉ có lãnh đạo mới đủ khả năng đề ra và trình bày chiến lược trong tổ chức một cách rõ ràng. Hơn nữa, quyền quyết định các giải pháp, cơ hội đều phụ thuộc vào các nhà quản lý cấp cao.
3.2 Xác định nhóm xây dựng Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Người điều hành được xem là thành viên quan trọng trong nhóm và phải chịu trách nhiệm trực tiếp về Thẻ điểm cân bằng, luôn sẵn lòng thực hiện vai trò sứ giả trong quy trình triển khai BSC. Để đảm bảo sự điều hành được hiệu quả, người điều hành cần có những giá trị và khả năng phù hợp với quan điểm mà BSC thể hiện.
Người điều hành cần chọn các thành viên cho nhóm một cách khách quan, không phụ thuộc vào cảm tính cá nhân. Phải chú ý đến những đồng nghiệp, những cá nhân có thành tích tốt nhất và những cá nhân tiềm năng nhất trong tổ chức.
Các thành viên trong nhóm phải được trang bị những kiến thức cần thiết của thẻ điểm cân bằng. Quy mô nhóm phổ biến nhất thường từ 10 thành viên trở lên, bao gồm người điều hành, chuyên gia, thư ký… Để đảm bảo sự phù hợp nhất, hãy lựa chọn các cá nhân thuộc mọi lĩnh vực hoạt động của tổ chức.
3.3 Xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
Các tuyên bố sứ mệnh thường được đặt ra có tính chất dài hạn và thường không thay đổi trong suốt thời gian hoạt động của tổ chức. Sứ mệnh được xem là nền tảng tổ chức, là những cột mốc cho những quyết định trong tương lai.
Tuyên bố sứ mệnh có tính thuyết phục là phải ghi sâu vào suy nghĩ mỗi người, và khuyến khích mỗi cá nhân phục vụ vì mục đích chung của tổ chức. Do đó tuyên bố sứ mệnh nên được viết với ngôn ngữ giản dị, dễ ghi nhớ và dễ hiểu với tất cả mọi người.
Thẻ điểm cân bằng được thiết kế và sử dụng như một phương pháp kiểm soát hoạt động kinh doanh thường ngày và giúp đánh giá tổng thể tổ chức. Thẻ điểm cân bằng giải mã sứ mệnh, tầm nhìn thành các mục tiêu, thước đo trong từng phương diện.
Dựa trên sứ mệnh và các giá trị, tổ chức sẽ xác định được vị trí họ muốn đạt được trong tương lai. Điều này được gọi là tuyên bố tầm nhìn. Tầm nhìn giúp chuyển đổi các giá trị cốt lõi của tuyên bố sứ mệnh thành chiến lược. Tầm nhìn của tổ chức cho thấy được bức tranh toàn cảnh về những gì kỳ vọng đạt được trong tương lai của tổ chức.
Tuyên bố tầm nhìn được mô tả trong phạm vi hoạt động kinh doanh kỳ vọng đạt được, cách nhìn nhận của những bên như khách hàng, nhà cung cấp, các nhà quản lý,.. có lợi ích liên quan đối với tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng tạo ra một khung làm việc của tổ chức từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện chiến lược. Thẻ điểm cân bằng mô tả chiến lược, chia chiến lược thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng phương diện.
3.4 Xác định mục tiêu phù hợp cho từng phương diện trong Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Các mục tiêu cần được quan tâm trong từng phương diện của Thẻ điểm cân bằng (BSC). Nguồn: Internet
Các mục tiêu cho phương diện tài chính thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăng trưởng doanh thu và năng suất. Hầu hết tổ chức theo đuổi lợi nhuận thường tập trung vào các hoạt động về tăng trưởng doanh thu, năng suất để đạt được giá trị lớn hơn cho các cổ đông.
Sự tăng trưởng doanh thu thường được thực hiện theo một trong hai cách là tập trung bán toàn bộ sản phẩm ra thị trường hoặc thắt chặt, duy trì mối quan hệ với các khách hàng hiện tại, nhờ đó nâng cao giá trị cung cấp và lợi nhuận được gia tăng.
Các mục tiêu cho phương diện khách hàng thường tập trung vào chiến lược giá thấp, đưa ra được sự đa dạng trong sản phẩm, mở rộng phân khúc khách hàng mục tiêu và duy trì mối quan hệ với các nhóm khách hàng cũ. Các tổ chức luôn thúc đẩy sự đa dạng trong sản phẩm để không ngừng đổi mới, cung cấp ra thị trường sản phẩm tốt nhất. Đẩy mạnh quảng bá hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ thông qua việc cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có tính năng được cải tiến và vượt trội hơn so với các đối thủ.
Các mục tiêu cho phương diện quy trình kinh doanh nội bộ thường tập trung vào quy trình quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng, quy trình đổi mới và quy trình điều chỉnh xã hội.
Các quy trình quản lý vận hành phải đặc biệt chú ý tới các khâu đầu vào, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro. Tổ chức, doanh nghiệp phải xem xét tới sự lựa chọn, thu hút khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ và phát triển thêm nhiều phân khúc khách hàng hơn. Doanh nghiệp cần xác định cơ hội, các danh mục nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết kế và ban hành sản phẩm.
Với các quy trình liên quan đến xã hội, doanh nghiệp cần lưu ý đến vấn đề môi trường, an toàn sức khỏe, chính sách nhân viên và đầu tư vào cộng đồng.
Các mục tiêu cho phương diện học hỏi và phát triển: phương diện này bao gồm 3 nguồn vốn là nhân lực, thông tin và tổ chức.
- Nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh con người theo chiến lược một cách linh hoạt. Các mục tiêu trong vốn nhân lực bao gồm: thu hẹp khoảng cách về kỹ năng trong các vị trí chiến lược, tuyển dụng,…
- Nguồn vốn thông tin giúp doanh nghiệp linh hoạt điều chỉnh thông tin theo chiến lược. Nguồn vốn này bao gồm việc cải thiện và thúc đẩy sự phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ, tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ thông tin một cách hiệu quả.
- Nguồn vốn tổ chức giúp doanh nghiệp gieo hạt giống cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vững trong tương lai. Các mục tiêu đưa ra trong nguồn vốn tổ chức thì doanh nghiệp phải cân nhắc tới hai yếu tố then chốt đó là văn hóa và sự điều chỉnh trong tổ chức.
3.5 Xác định các thước đo cho từng phương diện trong BSC
Phân biệt sự khác nhau giữa thước đo hiệu quả và thước đo kết quả rất cần thiết. Thước đo được chọn phải phù hợp với mục tiêu đặt ra.
- Thước đo hiệu quả đại diện cho các kết quả của hành động được thực hiện trước đó, ví dụ doanh thu, thị phần hay số tai nạn lao động.
- Thước đo kết quả còn được gọi là thước đo định hướng, thể hiện những kết quả đã đạt được trong các thước đo hiệu quả.
Các thước đo được lựa chọn cho phương diện tài chính sẽ giúp thiết lập tiến trình xác định các thước đo cho những phương diện còn lại.
Các thước đo cho phương diện tài chính:
- Thu nhập trên vốn cổ phần (ROE)
- Giá trị kinh tế gia tăng (EVA)
- Hệ số vòng quay hàng tồn kho
- Lợi nhuận trên doanh thu
- Khả năng thanh toán lãi vay
- Doanh thu từ sản phẩm mới
Các thước đo cho phương diện khách hàng:
- Sự hài lòng của khách hàng
- Số lượng quảng cáo
- Số lượng các than phiền của khách hàng
- Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường
- Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu khách hàng
- Doanh thu hàng năm trên mỗi khách hàng
- Lợi nhuận khách hàng
Các thước đo cho phương diện quy trình nội bộ:
- Hệ số sản phẩm mới trên tổng số sản phẩm
- Tần suất hàng mua bị trả lại
- Vòng quay hàng tồn kho
- Tỷ lệ phần trăm số sản phẩm lỗi
- Thời gian hòa vốn
- Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch
- Chi phí nghiên cứu và phát triển
Các thước đo cho phương diện học hỏi và phát triển:
- Sự tham gia của nhân viên vào các hiệp hội chuyên môn
- Các giá trị gia tăng trên từng nhân viên
- Chất lượng môi trường làm việc
- Tỷ lệ thay thế nhân viên
3.6 Xác định các chỉ tiêu KPI phù hợp với mục tiêu của từng phương diện BSC
Thiết lập KPI và các mục tiêu thực hiện: Tất cả các hoạt động phải có những chỉ tiêu rõ ràng cụ thể, đo lường được, có tính khả thi và ổn định. Cân đối nguồn nhân lực hiện tại, cấu trúc tổ chức, tài chính, môi trường khi thiết lập mục tiêu. Đảm bảo đánh giá được các chỉ tiêu và yêu cầu.
Xác định hiện trạng của các KPI: Xác định các KPI cần thu thập và có thể cải tiến, sử dụng các dữ liệu đã có trong cơ sở dữ liệu, thiết kế biểu mẫu, phân công thu nhập dữ liệu hàng ngày.
Xác định chỉ tiêu thực hiện và sáng kiến: Dựa vào mục tiêu đã chọn cho mỗi KPI, xác định chỉ tiêu cụ thể đáp ứng được mục tiêu chiến lược. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị.
Tổ chức thực hiện các sáng kiến: Tuân theo các sáng kiến để thực hiện, ghi chép đầy đủ, trung thực số liệu và báo cáo kết quả thực hiện hằng tuần/ngày, trình bày các khó khăn trong quá trình thực hiện.
Theo dõi mức độ thực hiện: Theo dõi số liệu theo ngày/tuần và điều chỉnh các quá trình liên quan, so sánh dữ liệu KPI thực tế với mức độ mong muốn đạt được, phân tích và tìm ra nguyên nhân dẫn đến sự khác nhau giữa kết quả thực tế và các giá trị mong muốn, đề xuất giải pháp.
Cải tiến các chỉ tiêu thực hiện: Cải thiện các quá trình liên quan giữa các phòng ban trong tổ chức, các chỉ tiêu liên quan giữa bộ phận này đến bộ phận khác, bổ sung cải tiến các chỉ tiêu qua thời gian áp dụng.
TẢI MIỄN PHÍ BỘ KPI THEO PHÒNG BAN TẠI ĐÂY
3.7 Xác định mối quan hệ giữa mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và xây dựng bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là một sơ đồ ghi lại các mục tiêu chiến lược ưu tiên được một doanh nghiệp hoặc một nhóm các quản lý theo đuổi. Bản đồ thể hiện mối quan hệ giữa các mục tiêu của các phương diện. Đây là một yếu tố quan trọng của thẻ điểm cân bằng.
Bản đồ chiến lược là công cụ để trực quan hóa chiến lược của doanh nghiệp. Do đó phản ánh tư duy, mong muốn và vẽ ra được viễn cảnh doanh nghiệp. Bản đồ chiến lược mang đến sự cụ thể hóa trong điều chỉnh, vận hành và tổ chức doanh nghiệp, giúp các nhân viên hiểu rõ bước đi và định hướng của doanh nghiệp trong tương lai.
3.8 Hoàn chỉnh kế hoạch triển khai
Kế hoạch triển khai bao gồm phương thức kết nối các thước đo với cơ sở dữ liệu và hệ thống thông tin, truyền đạt thẻ điểm cân bằng trong toàn bộ tổ chức, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các thước đo thứ cấp cho các đơn vị hoạt động phân quyền.
Xây dựng kế hoạch giúp tổ chức xác định được những nguồn lực nào cần và việc phân bổ nguồn lực đó để đạt được mục tiêu chiến lược. Kế hoạch này thể hiện thời gian triển khai thẻ điểm cân bằng, tiến độ thực hiện công việc.
3.9 Triển khai Thẻ điểm cân bằng
Doanh nghiệp tổ chức truyền đạt, kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược, qua các bảng tin, bảng thông báo và phương tiện công nghệ số. Doanh nghiệp thực hiện đánh giá tình hình, tiến độ thực hiện BSC.
Việc đánh giá giúp các nhà quản trị giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược và nếu cần thiết thì tạo ra sự thay đổi ngay trong chính chiến lược đó. Tổ chức đánh giá giúp các nhà quản trị tái khẳng định niềm tin vào chiến lược hiện thời, khẳng định hướng đi đúng của tổ chức.
4. Thuận lợi và khó khăn khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong mỗi tổ chức
Những thuận lợi khi triển khai mô hình BSC tại các tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam, bước đầu là sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các mô hình quản lý hiện đại. Trong nền kinh tế nhiều biến động như hiện nay, các doanh nghiệp đã chủ động nghiên cứu tìm ra hướng đi, giải pháp riêng, điều này được thể hiện qua việc các tổ chức luôn xác định rõ ràng sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi cũng xuất hiện nhiều khó khăn khi áp dụng mô hình BSC.
- Các doanh nghiệp thiếu nhận thức về nội dung, lợi ích và tầm quan trọng của Thẻ điểm cân bằng và thiếu sự cam kết thực hiện từ phía các cấp lãnh đạo cấp cao.
- Một khó khăn khác thường gặp là không có sự chia sẻ rõ ràng nội dung chiến lược mà tổ chức theo đuổi với nhân viên trong tổ chức. Các nhà quản lý cấp cao muốn điều hành, lãnh đạo nhân viên thông qua sự quản lý, kiểm soát và chỉ đạo thực hiện. Do đó, nhân viên trong tổ chức không thể hiểu rõ chiến lược mà tổ chức đang theo đuổi.
- Năng lực và khả năng lãnh đạo của các nhà điều hành trong doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế. Nhiều doanh nghiệp vẫn còn áp dụng những mô hình quản lý theo kiểu truyền thống: tập trung quyền lực về phía các nhà lãnh đạo, ít phân quyền, ủy quyền cho nhân viên; cách thức ra quyết định dựa trên kinh nghiệm; chưa trao quyền tự quản cho nhân viên;… quản lý tổ chức chỉ dựa trên kinh nghiệm. Những điều này đã không còn phù hợp trong môi trường kinh doanh hiện đại.
Tài liệu tham khảo: Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (bản dịch của Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2017, Nhà xuất bản Trẻ)
0904 885 833
https://www.misa.vn/
