Chuỗi cung ứng của Nike: Mô hình vận hành và 5 bài học quản trị

Nike không tự vận hành phần lớn mạng lưới nhà máy sản xuất giày dép và quần áo. Thay vào đó, hãng hợp tác với hàng trăm nhà máy và nhà cung cấp tại nhiều quốc gia để đưa sản phẩm từ nguyên vật liệu đến thị trường. Bài viết dưới đây sẽ phân tích chuỗi cung ứng của Nike được tổ chức như thế nào và 5 bài học doanh nghiệp có thể tham khảo để quản trị chuỗi cung ứng của mình.

1. Tổng quan về chuỗi cung ứng của Nike

Nike hoạt động trên quy mô toàn cầu trong lĩnh vực giày dép, trang phục và thiết bị thể thao. Thay vì tự sở hữu và vận hành toàn bộ nhà máy, hãng chủ yếu đặt hàng tại các nhà sản xuất độc lập, đồng thời xây dựng một mạng lưới nhà cung cấp nguyên vật liệu, trung tâm phân phối và kênh bán hàng tại nhiều thị trường.

Theo báo cáo tài chính năm 2026, các đối tác của Nike vận hành 95 nhà máy sản xuất giày thành phẩm tại 11 quốc gia và 321 nhà máy sản xuất quần áo tại 34 quốc gia. Nike cũng làm việc với 205 nhà cung cấp nguyên vật liệu chiến lược Tier 2 – tức nhóm nhà cung cấp vật liệu cho các nhà máy sản xuất thành phẩm.

Việt Nam hiện giữ vị trí đặc biệt trong mạng lưới này. Trong năm tài chính 2026, các nhà máy tại Việt Nam sản xuất khoảng 52% giày Nike Brand và 34% quần áo Nike Brand, cao nhất trong các quốc gia được Nike công bố. Indonesia và Trung Quốc là hai trung tâm lớn tiếp theo đối với giày, trong khi Campuchia và Trung Quốc giữ tỷ trọng đáng kể ở nhóm quần áo.

Những con số này cho thấy chuỗi cung ứng của Nike không chỉ là quan hệ giữa một thương hiệu và một vài nhà máy gia công. Đó là một mạng lưới nhiều tầng, trong đó nguyên vật liệu, sản xuất thành phẩm, phân phối và bán hàng được thực hiện bởi nhiều tổ chức tại nhiều quốc gia.

2. Chuỗi cung ứng của Nike được tổ chức như thế nào?

Ở mức tổng quát, sản phẩm Nike đi qua nhiều mắt xích trước khi đến tay người tiêu dùng. Nike giữ vai trò lớn ở khâu nghiên cứu, phát triển sản phẩm, thiết kế và xây dựng yêu cầu, còn các đối tác đảm nhiệm phần lớn việc cung ứng nguyên vật liệu và sản xuất. Sau đó, hàng hóa được đưa vào mạng lưới phân phối và bán hàng toàn cầu.

Có thể hình dung chuỗi theo luồng:

2.1. Nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm

Nike trực tiếp đầu tư vào nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm. Hãng sử dụng dữ liệu thị trường, công nghệ vật liệu và phản hồi từ vận động viên, chuyên gia để phát triển các dòng giày dép, quần áo và thiết bị mới.

Sau khi sản phẩm và các yêu cầu kỹ thuật được xác định, Nike phối hợp với mạng lưới cung ứng để chuyển thiết kế thành sản phẩm có thể sản xuất ở quy mô lớn. Cách tổ chức này cho phép hãng tập trung nhiều nguồn lực vào thương hiệu, thiết kế và đổi mới sản phẩm, trong khi phần lớn năng lực sản xuất đến từ các đối tác bên ngoài.

2.2. Cung ứng nguyên vật liệu

Các nhà máy sản xuất theo hợp đồng của Nike mua phần lớn nguyên vật liệu chính từ các nhà cung cấp Tier 2. Nhóm vật liệu này rất đa dạng, gồm cao su tự nhiên và tổng hợp, da, nylon, polyester, vải sợi tự nhiên, vật liệu đệm và nhiều loại hợp chất phục vụ sản xuất giày dép, quần áo.

Như vậy, chuỗi cung ứng của Nike không bắt đầu tại nhà máy lắp ráp thành phẩm. Phía trước các nhà máy còn có một tầng nhà cung cấp nguyên vật liệu lớn. Do đó, chất lượng, tiến độ hay khả năng đáp ứng của tầng này đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất phía sau.

2.3. Sản xuất thông qua các nhà máy đối tác

Gần như toàn bộ giày dép và quần áo của Nike được sản xuất bên ngoài nước Mỹ bởi các nhà sản xuất độc lập. Riêng năm tài chính 2026, Nike Brand sử dụng 15 nhà sản xuất theo hợp đồng cho giày và 64 nhà sản xuất cho quần áo. Mỗi đơn vị này có thể vận hành cùng lúc nhiều nhà máy.

Mô hình này giúp Nike tiếp cận năng lực sản xuất tại nhiều quốc gia mà không phải tự sở hữu toàn bộ nhà máy. Tuy nhiên, Nike vẫn đặt ra các yêu cầu đối với nhà cung cấp về chất lượng, giao hàng, chi phí và phát triển bền vững thay vì giao toàn bộ việc quản lý cho đối tác. 

Nói cách khác, Nike thuê ngoài phần lớn hoạt động sản xuất nhưng vẫn giữ quyền đặt tiêu chuẩn và đánh giá nhà cung cấp. Đây là một trong những điểm quan trọng nhất để hiểu cách chuỗi cung ứng của hãng vận hành.

2.4. Phân phối sản phẩm

Sau khi hoàn thành sản xuất, sản phẩm được đưa vào hệ thống logistics để phân phối tới các thị trường. Tính đến năm tài chính 2026, Nike có 8 trung tâm phân phối lớn tại Mỹ và vận chuyển sản phẩm từ 65 trung tâm phân phối ngoài Mỹ.

Hệ thống này giúp hãng tiếp nhận, lưu trữ và phân bổ hàng hóa tới các kênh bán tại nhiều khu vực. Với một thương hiệu toàn cầu, phân phối không chỉ là vận chuyển hàng từ nhà máy tới cửa hàng, mà còn liên quan tới việc bố trí lượng hàng phù hợp giữa từng thị trường và từng kênh.

2.5. Bán hàng qua đối tác và Nike Direct

Nike kết hợp hai nhóm kênh chính. Một bên là các đối tác bán sỉ như nhà bán lẻ, nhà phân phối và đại lý; bên còn lại là Nike Direct – gồm cửa hàng thuộc Nike và các nền tảng thương mại điện tử trực tiếp tới người tiêu dùng.

Các nền tảng thương mại điện tử của Nike và Converse hiện hoạt động tại hơn 40 quốc gia. Việc kết hợp kênh đối tác với kênh trực tiếp giúp Nike vừa tận dụng mạng lưới phân phối bên ngoài, vừa duy trì khả năng tiếp cận trực tiếp khách hàng.

3. Các mắt xích chính trong chuỗi cung ứng của Nike

Nếu nhìn theo các bên tham gia, chuỗi cung ứng Nike có thể chia thành bốn nhóm chính: nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhà máy sản xuất, mạng lưới phân phối và các kênh đưa sản phẩm tới thị trường. Mỗi nhóm đảm nhiệm một vai trò khác nhau nhưng cần phối hợp để sản phẩm đi xuyên suốt chuỗi.

3.1. Nhà cung cấp nguyên vật liệu

Nhóm Tier 2 cung cấp vật liệu cho các nhà máy sản xuất giày dép và quần áo. Vì vậy, việc quản trị chuỗi cung ứng không thể chỉ dừng ở nhà máy tạo ra thành phẩm mà còn cần mở rộng tới những nguồn nguyên liệu quan trọng phía trước.

Đây cũng là lý do Nike mở rộng phạm vi quản lý về lao động, sức khỏe, an toàn và môi trường sang cả các nhà cung cấp vật liệu Tier 2. Trong năm tài chính 2025, 90% cơ sở nằm trong phạm vi chuỗi cung ứng mở rộng của Nike đáp ứng các tiêu chuẩn nền tảng của hãng về những nội dung này.

3.2. Nhà máy sản xuất theo hợp đồng

Các nhà máy sản xuất là mắt xích chuyển nguyên liệu thành sản phẩm hoàn chỉnh. Điểm đáng chú ý là Nike không chỉ liên tục tìm những nhà máy mới, mà còn duy trì nhiều mối quan hệ lâu dài với các đối tác đã chứng minh được năng lực.

Theo Nike, hơn 90% giày dép và quần áo mang thương hiệu Nike được sản xuất bởi các nhóm nhà máy đã hợp tác với hãng trên 15 năm. Quan hệ dài hạn giúp hai bên tích lũy hiểu biết về yêu cầu sản phẩm, quy trình và tiêu chuẩn, đồng thời tạo cơ sở cho những khoản đầu tư dài hạn về năng lực sản xuất.

3.3. Mạng lưới logistics và phân phối

Sau sản xuất, hàng hóa được chuyển tới các trung tâm phân phối hoặc trực tiếp tới một số khách hàng, tùy từng thị trường và kênh bán. Các nhà cung cấp dịch vụ logistics cũng trở thành một phần quan trọng của chuỗi, bởi Nike phụ thuộc vào đối tác bên ngoài cho hoạt động vận chuyển và một phần lớn hoạt động tại các trung tâm phân phối.

Nike cũng áp dụng các tiêu chí đánh giá đối với nhà cung cấp logistics, bao gồm những nội dung về môi trường, nhân sự, an toàn và cộng đồng. Điều này cho thấy tiêu chuẩn quản trị chuỗi của hãng không dừng ở nhà máy mà kéo dài sang cả khâu đưa hàng ra thị trường.

3.4. Kênh bán hàng và người tiêu dùng

Sản phẩm cuối cùng được đưa tới người mua qua mạng lưới bán sỉ, cửa hàng Nike và các kênh thương mại điện tử. Khi hàng hóa được bán ra, dữ liệu từ thị trường tiếp tục trở thành đầu vào cho hoạt động kinh doanh và lập kế hoạch ở những kỳ sau.

Vì vậy, chuỗi cung ứng không chỉ là một đường thẳng chạy từ nhà cung cấp tới khách hàng. Luồng hàng hóa đi về phía thị trường, trong khi dữ liệu về nhu cầu, bán hàng và tồn kho lại tiếp tục được sử dụng cho các quyết định cung ứng tiếp theo.

4. Nike quản lý mạng lưới nhà cung cấp như thế nào?

Quy mô của mạng lưới chỉ là một phần của câu chuyện. Điểm đáng quan tâm hơn đối với doanh nghiệp là Nike làm gì để quản lý hàng trăm đối tác mà không trực tiếp sở hữu phần lớn các nhà máy này.

4.1. Duy trì quan hệ dài hạn với nhà cung cấp chiến lược

Việc hơn 90% sản lượng giày dép và quần áo Nike đến từ các nhóm nhà máy đã hợp tác trên 15 năm cho thấy hãng coi quan hệ dài hạn là một phần quan trọng trong chiến lược sourcing. Nike cũng cung cấp cho các nhà cung cấp chủ chốt dự báo sourcing trong nhiều năm để tăng tính minh bạch và hỗ trợ việc lập kế hoạch.

Điều doanh nghiệp có thể tham khảo ở đây không phải là cố định mọi nhà cung cấp trong nhiều năm. Quan trọng là phân biệt được: đâu là đối tác chiến lược cần phát triển lâu dài và đâu là nguồn mua mang tính giao dịch, từ đó có cách quản lý phù hợp với từng nhóm.

4.2. Đánh giá nhà cung cấp trên nhiều tiêu chí

Nike sử dụng scorecard để xem xét hiệu suất nhà cung cấp trên các yếu tố chất lượng, giao hàng, chi phí và phát triển bền vững. Ngoài ra, hãng còn đánh giá tiềm năng của đối tác ở những khía cạnh như vận hành, đổi mới và phát triển sản phẩm.

Cách tiếp cận này cho thấy giá mua chỉ là một phần trong quyết định lựa chọn nhà cung cấp. Một đối tác có giá thấp nhưng chất lượng thiếu ổn định hoặc thường xuyên giao muộn vẫn có thể làm tăng chi phí ở những khâu phía sau.

4.3. Đặt tiêu chuẩn và cơ chế kiểm tra rõ ràng

Nike áp dụng Code of Conduct và các tiêu chuẩn nền tảng cho những cơ sở nằm trong chuỗi cung ứng. Nhà cung cấp Tier 1 mới phải vượt qua quy trình phê duyệt nguồn mới và đạt mức đánh giá tối thiểu trước khi được bắt đầu sản xuất đầy đủ.

Quá trình đánh giá không chỉ dựa trên hồ sơ. Nike sử dụng các chương trình đánh giá được xác minh, bao gồm kiểm tra cơ sở, phỏng vấn người lao động, trao đổi với quản lý và rà soát hồ sơ liên quan.

4.4. Minh bạch mạng lưới sản xuất

Nike công khai Manufacturing Map để cung cấp thông tin về các nhà máy độc lập và nhà cung cấp nguyên vật liệu tham gia sản xuất sản phẩm của hãng. Công cụ này cho biết tên, địa điểm và loại sản phẩm được sản xuất tại từng cơ sở.

Việc công khai một phần mạng lưới cho thấy khả năng nhận diện và truy xuất các mắt xích phía sau thương hiệu ngày càng trở thành một phần của quản trị chuỗi cung ứng, đặc biệt với những doanh nghiệp sử dụng mô hình thuê ngoài trên quy mô lớn.

5. 5 bài học quản trị chuỗi cung ứng từ Nike

Nike có quy mô và nguồn lực khác xa phần lớn doanh nghiệp Việt Nam, vì vậy việc sao chép nguyên mô hình là không thực tế. Giá trị của case study nằm ở những nguyên tắc phía sau cách Nike tổ chức nhà cung cấp, kiểm soát tiêu chuẩn và phối hợp một mạng lưới có nhiều bên tham gia.

5.1. Thuê ngoài không có nghĩa là giao toàn bộ quyền kiểm soát cho đối tác

Nike giao phần lớn hoạt động sản xuất giày dép và quần áo cho các nhà máy độc lập nhưng vẫn xác định rõ tiêu chuẩn và cách đánh giá nhà cung cấp. Điều này giúp hãng tận dụng năng lực bên ngoài mà không hoàn toàn phụ thuộc vào cách từng nhà máy tự tổ chức hoạt động.

Với doanh nghiệp, khi một khâu được thuê ngoài, hợp đồng chỉ là một phần của cơ chế quản lý. Doanh nghiệp vẫn cần làm rõ yêu cầu đầu ra, chỉ tiêu đánh giá, dữ liệu cần bàn giao và trách nhiệm xử lý khi chất lượng hoặc tiến độ không đạt yêu cầu.

5.2. Giá thấp chưa chắc đồng nghĩa với nguồn cung tốt

Nike không đánh giá nhà cung cấp chỉ dựa trên chi phí mà kết hợp nhiều tiêu chí về chất lượng, giao hàng và tính bền vững. Cách tiếp cận này giúp hạn chế việc tối ưu giá mua ở một khâu nhưng lại phát sinh thêm chi phí ở khâu khác.

Doanh nghiệp cũng có thể áp dụng logic tương tự khi lựa chọn nguồn cung. Giá báo thấp có thể mất ý nghĩa nếu đi kèm tỷ lệ hàng lỗi cao, thời gian giao không ổn định hoặc thường xuyên phát sinh chi phí xử lý.

5.3. Chuỗi càng nhiều mắt xích, việc bàn giao thông tin càng phải rõ

Một sản phẩm Nike có thể đi qua nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhà máy sản xuất, trung tâm phân phối, đối tác bán sỉ và cửa hàng trước khi tới người tiêu dùng. Mỗi lần chuyển từ một mắt xích sang mắt xích khác đều kéo theo dữ liệu về số lượng, chất lượng, lịch giao, trạng thái hàng hóa hoặc chứng từ liên quan.

Ở quy mô nhỏ hơn, doanh nghiệp cũng gặp cùng một vấn đề khi Bán hàng, Mua hàng, Kho, Sản xuất và Kế toán cùng tham gia vào một nghiệp vụ. Nếu không xác định rõ thông tin nào được bàn giao, ai chịu trách nhiệm cập nhật và bộ phận nào sử dụng dữ liệu tiếp theo, quy trình dễ phát sinh nhiều bước hỏi lại hoặc nhập liệu trùng.

TẶNG BẠN MIỄN PHÍ MẪU TEMPLATE QUY TRÌNH PHỐI HỢP GIỮA CÁC PHONG BAN TRONG DOANH NGHIỆP

5.4. Quản lý tốt chuỗi cung ứng cần khả năng truy lại nguồn gốc thông tin

Manufacturing Map của Nike là ví dụ về việc một doanh nghiệp có thể xác định các cơ sở và nhà cung cấp tham gia vào mạng lưới của mình. Ở quy mô nội bộ, doanh nghiệp cũng cần biết một mặt hàng đến từ nhà cung cấp nào, đơn mua nào liên quan, hàng được nhập về đâu và sản phẩm đang đi qua những khâu nào.

Khả năng truy lại lịch sử đặc biệt quan trọng khi xảy ra vấn đề về chất lượng, giao hàng hoặc công nợ. Nếu dữ liệu nằm rải rác trên nhiều file và phụ thuộc vào từng người quản lý, quá trình xác minh thường mất nhiều thời gian hơn.

5.5. Chuỗi cung ứng cần được điều chỉnh liên tục

Ngay cả với một mạng lưới đã vận hành ở quy mô toàn cầu, Nike vẫn tiếp tục thay đổi cách tổ chức chuỗi cung ứng. Tháng 10/2026, hãng công bố chương trình Pace – trong đó hiện đại hóa chuỗi cung ứng là một trong bốn ưu tiên lớn. Nike cũng cho biết đang triển khai thêm các giải pháp công nghệ và mô hình chi phí linh hoạt hơn để cải thiện tốc độ, dịch vụ, hiệu quả và khả năng đáp ứng nhu cầu.

Điều này cho thấy chuỗi cung ứng không phải một mô hình được thiết kế một lần rồi giữ nguyên. Khi quy mô, thị trường, công nghệ hoặc kênh bán thay đổi, cách tổ chức nhà cung cấp, phân phối và dữ liệu cũng cần được xem xét lại.

6. Kết nối các nghiệp vụ chuỗi cung ứng trên MISA AMIS

Một trong những bài học từ chuỗi cung ứng Nike là khi hoạt động đi qua nhiều mắt xích, thông tin giữa các bên càng cần được kết nối rõ ràng. Ở doanh nghiệp Việt Nam, bài toán tương tự có thể xuất hiện ngay giữa Bán hàng, Mua hàng, Kho, Sản xuất và Kế toán.

Một đơn hàng mới có thể kéo theo nhu cầu kiểm tra tồn kho, mua bổ sung nguyên vật liệu, tổ chức sản xuất, xuất hàng và ghi nhận các nghiệp vụ kế toán. Nếu mỗi bộ phận quản lý một nguồn dữ liệu riêng, cùng một thông tin có thể phải nhập lại hoặc đối chiếu nhiều lần.

Trên MISA AMIS, các nghiệp vụ Bán hàng, Mua hàng, Kho hàng, Sản xuất và Kế toán có thể kết nối và trao đổi dữ liệu trong cùng một hệ sinh thái. Một số luồng nghiệp vụ tiêu biểu gồm:

• Bán hàng và Kế toán: Đơn hàng, hợp đồng từ AMIS CRM có thể được đồng bộ sang AMIS Kế toán. Kế toán có thể kế thừa thông tin để lập chứng từ bán hàng và phiếu xuất kho.
• Mua hàng và Kế toán: Đơn mua hàng sau khi được phê duyệt có thể được đồng bộ từ AMIS Mua hàng sang AMIS Kế toán, làm căn cứ tiếp tục lập chứng từ mua hàng và nhập kho.
• Kho hàng và các bộ phận liên quan: AMIS Kho hàng kết nối với Mua hàng, Bán hàng, Sản xuất và Kế toán, giúp dữ liệu nhập, xuất, tồn được sử dụng trong các nghiệp vụ liên quan.
• Sản xuất: AMIS Sản xuất hỗ trợ tính toán nhu cầu nguyên vật liệu khi phát lệnh sản xuất, theo dõi tồn kho và kết nối dữ liệu với Mua hàng, Kho hàng, Bán hàng và Kế toán.

Nhờ đó, dữ liệu phát sinh ở một nghiệp vụ có thể tiếp tục được sử dụng ở những khâu liên quan, giảm việc nhập lại thông tin và đối chiếu thủ công giữa nhiều bộ phận. Doanh nghiệp có thể bắt đầu từ những nghiệp vụ đang có nhiều điểm đứt gãy dữ liệu nhất, sau đó mở rộng thêm các ứng dụng khi số lượng đơn hàng, nhà cung cấp, kho hoặc hoạt động sản xuất tăng lên.

Khám phá cách MISA AMIS kết nối dữ liệu từ bán hàng, mua hàng, kho đến sản xuất và kế toán trên cùng một hệ sinh thái:

Dùng thử miễn phí

7. Kết luận

Chuỗi cung ứng của Nike cho thấy mô hình sản xuất thuê ngoài chỉ vận hành hiệu quả khi đi kèm một hệ thống quản lý nhà cung cấp đủ rõ. Phía sau mạng lưới hàng trăm nhà máy là các tiêu chuẩn đánh giá, quan hệ hợp tác dài hạn, cơ chế kiểm tra và hệ thống phân phối được tổ chức trên quy mô toàn cầu.

Với doanh nghiệp, bài học quan trọng không nằm ở việc sao chép quy mô của Nike. Điều đáng tham khảo hơn là cách xác định mắt xích nào cần kiểm soát, nhà cung cấp được đánh giá theo tiêu chí nào, thông tin cần được bàn giao ra sao và dữ liệu nào phải được duy trì xuyên suốt chuỗi cung ứng. Khi những nền tảng này được xây dựng rõ ràng, doanh nghiệp sẽ có cơ sở tốt hơn để quản lý chuỗi khi số lượng nhà cung cấp, kho, cơ sở sản xuất hoặc kênh bán ngày càng tăng.