10 đầu việc CEO cần làm ngay đầu năm để dẫn dắt doanh nghiệp đi đúng hướng

Đầu năm không chỉ là thời điểm “đặt mục tiêu”, mà là lúc CEO thiết kế lại toàn bộ hệ thống vận hành của doanh nghiệp cho 12 tháng phía trước.

Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp bước vào năm mới với rất nhiều kỳ vọng, nhưng lại thiếu một kế hoạch tổng thể đủ sâu, đủ rõ và đủ khả năng triển khai đến từng phòng ban. Hệ quả là doanh nghiệp rơi vào trạng thái chạy theo vấn đề, phản ứng bị động, thay vì chủ động dẫn dắt tăng trưởng.

Muốn hiện thực hóa mục tiêu năm mới, CEO không thể chỉ dựa vào cảm tính hay kinh nghiệm cá nhân, mà cần một hệ thống quản trị bài bản, nơi chiến lược – con người – tài chính – vận hành được kết nối xuyên suốt.

Vậy, đâu là những đầu việc CEO cần làm ngay từ đầu năm?

Tại sao đầu năm là thời điểm quyết định?

Hãy tưởng tượng doanh nghiệp như một chuyến tàu: nếu bạn không vạch rõ đường ray, phân bổ toa tàu hợp lý và chuẩn bị đủ nhiên liệu từ đầu, thì suốt cả năm bạn sẽ chỉ loay hoay sửa chữa, chạy lung tung và không bao giờ đến đích đúng hạn.

Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp có kế hoạch chiến lược rõ ràng từ đầu năm thường đạt hiệu suất cao hơn 30-40% so với những doanh nghiệp chỉ “đi theo cảm giác”. Tuy nhiên, việc lập kế hoạch không phải là viết một bản PowerPoint đẹp mắt rồi cất vào ngăn kéo. Đó phải là một hệ thống hành động cụ thể, đo lường được, và quan trọng nhất – phải được thực thi xuyên suốt.

Tư duy CEO hiện đại: Từ phản ứng đến kiến tạo

Nhiều CEO đang mắc kẹt trong vòng luẩn quẩn đáng báo động:

Tháng 1-2: Họp bàn chiến lược sôi nổi, vẽ tầm nhìn hoành tráng, nhân viên được tiếp lửa với những con số ấn tượng. Nhưng khi hỏi “Làm thế nào?”, câu trả lời thường là “Chúng ta sẽ cố gắng hết sức”.

Tháng 3-4: Bắt đầu triển khai, phát hiện thiếu người, thiếu tiền, thiếu quy trình. Chiến lược được “điều chỉnh” – nghĩa là cắt giảm mục tiêu hoặc hoãn lại.

Tháng 5-8: Mùa “chữa cháy” đến. CEO nhận ra dòng tiền không như dự tính, khách hàng không phản ứng như kỳ vọng, nhân sự liên tục nghỉ việc. Chiến lược đầu năm? Đã quên từ lâu, giờ chỉ còn lo “sống sót”.

Tháng 9-12: Chạy doanh số cuối năm trong sự tuyệt vọng. Giảm giá, khuyến mãi ồ ạt. Doanh thu có tăng nhưng lợi nhuận lại giảm. Cuối năm họp tổng kết, kết luận: “Năm sau chúng ta sẽ khác, chúng ta sẽ có kế hoạch tốt hơn”.

Và rồi chu kỳ lặp lại.

Nguyên nhân cốt lõi không phải do thiếu ý tưởng hay quyết tâm, mà do thiếu một hệ thống quản trị kết nối chặt chẽ từ chiến lược đến thực thi. Chiến lược nằm ở đầu CEO, thực thi nằm ở tay nhân viên, và giữa hai đầu là một khoảng trống khổng lồ không có gì lấp đầy. CEO thời đại mới cần chuyển từ tư duy “phản ứng với vấn đề” sang “kiến tạo hệ thống”. Và công việc quan trọng nhất để làm điều này chính là xây dựng kế hoạch đầu năm một cách bài bản, khoa học, có phương pháp luận rõ ràng.

10 đầu công việc CEO cần bắt tay vào làm ngay trong dịp đầu năm

1. Phân tích và thảo luận BSC (Balanced Scorecard)

Sai lầm phổ biến của nhiều doanh nghiệp là bắt đầu năm mới bằng các câu hỏi như:

• “Năm nay phải tăng doanh thu bao nhiêu?”
• “Mở thêm mấy chi nhánh?”
• “Tuyển thêm bao nhiêu người?”

Đây đều là câu hỏi vận hành, chưa phải câu hỏi chiến lược.

Câu hỏi đúng CEO cần đặt ra đầu năm là: “Hệ thống quản trị hiện tại có đủ năng lực để gánh mục tiêu năm mới hay không?”

Nếu hệ thống chưa sẵn sàng, mọi mục tiêu dù tham vọng đến đâu cũng chỉ tạo thêm áp lực và rủi ro.

Hầu hết CEO mắc phải sai lầm nghiêm trọng: đặt mục tiêu doanh nghiệp chỉ xoay quanh con số doanh thu và lợi nhuận. Điều này giống như lái xe chỉ nhìn đồng hồ tốc độ mà không quan tâm nhiên liệu, động cơ hay lốp xe. Kết quả? Có thể chạy nhanh trong ngắn hạn, nhưng sẽ hỏng giữa đường.

Balanced Scorecard (BSC) là công cụ quản trị chiến lược được phát triển bởi Giáo sư Robert Kaplan và David Norton từ Đại học Harvard, đã được áp dụng thành công bởi hơn 60% các công ty Fortune 500. BSC giúp CEO nhìn nhận doanh nghiệp từ 4 góc độ cân bằng:

1. Góc đội tài chính	Đây là “đích đến” cuối cùng của mọi doanh nghiệp. CEO cần trả lời: Mục tiêu tăng trưởng doanh thu: Tăng 20%? 50%? Hay duy trì ổn định để tập trung lợi nhuận? Cơ cấu doanh thu: Bao nhiêu % từ khách hàng cũ? Bao nhiêu từ sản phẩm mới? Bao nhiêu từ thị trường mới? Biên lợi nhuận mục tiêu: Gross Margin bao nhiêu? EBITDA bao nhiêu? Có khả thi không? Quản trị dòng tiền: Chu kỳ thu tiền, chu kỳ trả tiền, vốn lưu động cần bao nhiêu? Hiệu suất sử dụng vốn: ROI, ROE, ROA – đồng vốn nào cũng phải tạo ra giá trị	Ví dụ thực tế: Một công ty phân phối FMCG đặt mục tiêu tăng doanh thu 30% nhưng lại không tính đến việc phải tăng hàng tồn kho 40% và thời gian thu tiền từ đại lý kéo dài thêm 15 ngày. Kết quả? Doanh thu tăng nhưng dòng tiền âm, công ty phải đi vay lãi suất cao để duy trì hoạt động. Các chỉ số KPI tài chính cần xác định: Doanh thu theo tháng/quý/năm Biên lợi nhuận gộp và ròng Tỷ lệ chi phí/doanh thu cho từng hạng mục Số ngày phải thu bình quân (DSO) Tỷ lệ nợ xấu cho phép Vốn lưu động tối thiểu cần duy trì
2. Góc độ khách hàng	Doanh thu không rơi từ trên trời xuống, nó đến từ khách hàng. Vì vậy, CEO cần đặt câu hỏi: Khách hàng mục tiêu là ai? Phân khúc rõ ràng theo độ tuổi, thu nhập, ngành nghề, quy mô doanh nghiệp (nếu B2B) Giá trị cốt lõi doanh nghiệp mang lại là gì? Giá rẻ? Chất lượng cao? Dịch vụ tốt? Giao hàng nhanh? Customization? Trải nghiệm khách hàng hiện tại ra sao? Họ hài lòng ở điểm nào? Phàn nàn về điểm nào? Tỷ lệ khách hàng quay lại mua là bao nhiêu? Nếu thấp, tại sao? Chi phí để có một khách hàng mới cao hơn giữ chân khách cũ đến 5-7 lần. Net Promoter Score (NPS): Có bao nhiêu % khách hàng sẵn sàng giới thiệu bạn cho người khác?	Ví dụ thực tế: Một chuỗi nhà hàng đặt mục tiêu tăng doanh thu 40% bằng cách mở thêm 10 chi nhánh mới. Nhưng họ quên mất rằng tỷ lệ khách quay lại ở các cơ sở hiện tại chỉ 30% (trong khi chuẩn ngành là 60%). Kết quả? Chi nhánh mới thu hút được khách trong 2-3 tháng đầu nhờ marketing, sau đó doanh thu sụt giảm liên tục. Các chỉ số KPI khách hàng cần xác định: Số lượng khách hàng mới/tháng Tỷ lệ khách hàng quay lại (Retention Rate) Customer Lifetime Value (CLV) Chi phí thu hút khách hàng (CAC) Tỷ lệ CLV/CAC (nên >= 3:1) Điểm hài lòng khách hàng (CSAT) Net Promoter Score (NPS) Thời gian xử lý khiếu nại
3. Góc độ quy trình nội bộ	Đây là phần mà nhiều CEO bỏ qua, nhưng lại là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh bền vững. Quy trình kém hiệu quả = chi phí cao + chất lượng thấp + tốc độ chậm = mất khách hàng. CEO cần phân tích: a) Quy trình tạo ra sản phẩm/dịch vụ: Thời gian từ lúc nhận đơn hàng đến khi giao hàng là bao lâu? Có thể rút ngắn không? Tỷ lệ lỗi/hỏng/trả hàng là bao nhiêu? Nguyên nhân từ đâu? Chi phí sản xuất/vận hành cho mỗi đơn vị sản phẩm là bao nhiêu? Có thể tối ưu không? b) Quy trình bán hàng: Từ lead đến khách hàng thực sự mua mất bao nhiêu bước? Bao nhiêu thời gian? Tỷ lệ chuyển đổi ở mỗi giai đoạn là bao nhiêu? (Lead → MQL → SQL → Opportunity → Customer) Đâu là điểm nghẽn khiến khách hàng “bỏ đi”? c) Quy trình chăm sóc sau bán hàng: Khách hàng phản hồi qua kênh nào? Email? Hotline? Chat? Thời gian phản hồi bình quân là bao lâu? Tỷ lệ giải quyết thành công ngay lần đầu tiên? d) Quy trình quản trị nội bộ: Nhân viên phải làm bao nhiêu báo cáo? Có thực sự cần thiết không? Một quyết định cần qua bao nhiêu cấp phê duyệt? Thông tin giữa các phòng ban có được chia sẻ trơn tru không?	Ví dụ thực tế: Một công ty phần mềm phát hiện thời gian từ lúc khách hàng yêu cầu báo giá đến khi nhận được báo giá là 7 ngày, trong khi đối thủ chỉ mất 24 giờ. Nguyên nhân? Nhân viên bán hàng phải gửi yêu cầu qua email cho phòng kỹ thuật, phòng kỹ thuật phải họp nội bộ, rồi gửi cho phòng tài chính tính giá, cuối cùng mới về tay nhân viên bán hàng. Sau khi đơn giản hóa quy trình và cho nhân viên bán hàng quyền tự báo giá với các gói chuẩn, tỷ lệ chốt sales tăng 35%. Các chỉ số KPI quy trình cần xác định: Thời gian chu kỳ sản xuất/vận hành Tỷ lệ đạt chất lượng lần đầu (First Pass Yield) Thời gian giải quyết đơn hàng (Order Fulfillment Time) Tỷ lệ lỗi/sai sót/trả hàng Năng suất lao động (doanh thu/nhân sự) Tỷ lệ tự động hóa Thời gian phê duyệt/ra quyết định
4. Góc độ học hỏi và phát triển	Đây là nền tảng của 3 góc độ còn lại. Không có nhân tài, không có văn hóa mạnh, không có khả năng học hỏi = không có tương lai. CEO cần đặt câu hỏi: a) Về năng lực nhân sự: Nhân sự hiện tại có đủ năng lực để thực thi chiến lược không? Khoảng cách năng lực (Skill Gap) là gì? Cần đào tạo gì? Tuyển thêm ai? Tỷ lệ nhân sự có hiệu suất cao (High Performer) là bao nhiêu? Quá ít có nghĩa doanh nghiệp đang phụ thuộc vào một số người. Tỷ lệ nhân sự có hiệu suất thấp là bao nhiêu? Cần hành động gì với họ? b) Về gắn kết và giữ chân: Tỷ lệ nghỉ việc (Turnover Rate) là bao nhiêu? Cao hơn trung bình ngành không? Nhân sự nghỉ vì lý do gì? Lương? Sếp? Môi trường? Thiếu cơ hội phát triển? Employee Engagement Score là bao nhiêu? Nhân viên có “sống” với công ty hay chỉ “làm thuê”? c) Về văn hóa và hệ thống: Văn hóa doanh nghiệp hiện tại là gì? Có rõ ràng không? Có được sống không? Hệ thống công nghệ có hỗ trợ nhân viên làm việc hiệu quả không? Có khuyến khích sáng tạo và cải tiến không? Hay mọi người chỉ làm theo quy trình cứng nhắc	Ví dụ thực tế: Một công ty logistics đặt mục tiêu tăng doanh thu 50% nhưng không đầu tư vào đào tạo và hệ thống quản lý. Kết quả? Nhân viên cũ quá tải, mắc nhiều sai sót. Nhân viên mới được tuyển vào không được đào tạo bài bản, làm việc kém hiệu quả. Tỷ lệ nghỉ việc tăng vọt lên 45%/năm. Chi phí tuyển dụng và đào tạo liên tục “ăn mòn” lợi nhuận. Các chỉ số KPI học hỏi & phát triển cần xác định: Tỷ lệ nghỉ việc (Turnover Rate) – tổng thể và từng phòng ban Điểm hài lòng nhân viên (eNPS) Số giờ đào tạo/nhân viên/năm Tỷ lệ nhân viên được đề bạt nội bộ Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu cá nhân Thời gian onboarding nhân viên mới Chi phí đào tạo/nhân viên

2. Hiện thức hóa BSC bằng cơ cấu tổ chức

Câu nói nổi tiếng của Peter Drucker: “Culture eats strategy for breakfast, but structure eats culture for lunch” (Văn hóa quan trọng hơn chiến lược, nhưng cơ cấu tổ chức lại quan trọng hơn văn hóa).

Một chiến lược BSC tốt nhưng nếu cơ cấu tổ chức không phù hợp thì không thể thực thi. Đây là lỗi phổ biến: CEO copy cơ cấu của doanh nghiệp khác hoặc giữ nguyên cơ cấu cũ chỉ vì “đã quen”.

Nguyên tắc vàng: Cơ cấu phải phục vụ chiến lược, không phải ngược lại.

Tình huống minh hoạ:

Tình huống A: Công ty phần mềm có chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển 5 sản phẩm mới cho 5 thị trường ngách khác nhau.	Cơ cấu SAI: Giữ nguyên cơ cấu theo chức năng (Phòng Phát triển sản phẩm, Phòng Marketing, Phòng Bán hàng). Kết quả? 5 sản phẩm cùng “chen chân” để được ưu tiên phát triển, không sản phẩm nào được chú tâm đúng mức.	Cơ cấu ĐÚNG: Chuyển sang cơ cấu theo Product Line – mỗi sản phẩm có một Product Owner riêng, được giao đội ngũ phát triển, marketing, bán hàng riêng biệt. Họ chịu trách nhiệm end-to-end cho thành công của sản phẩm đó.
Tình huống B: Công ty thương mại có chiến lược phát triển thị trường miền Bắc, miền Trung, miền Nam với đặc thù khác nhau.	Tình huống B: Công ty thương mại có chiến lược phát triển thị trường miền Bắc, miền Trung, miền Nam với đặc thù khác nhau. Cơ cấu SAI: Tất cả quyết định bán hàng, giá cả, khuyến mãi đều do Văn phòng Tổng quyết định. Kết quả? Không linh hoạt, mất cơ hội, chậm phản ứng với thị trường địa phương.	Cơ cấu ĐÚNG: Mỗi vùng miền có Chi nhánh riêng với Giám đốc Chi nhánh được toàn quyền về bán hàng, marketing trong khuôn khổ chính sách chung. Trung ương chỉ giữ vai trò xây dựng sản phẩm, định hướng thương hiệu và quản trị tài chính.

 

7 câu hỏi quan trọng nhất mà mọi CEO cần trả lời khi thiết kế tổ chức sẽ được tiết lộ chi tiết trong series The Next CEO – Cẩm nang giúp lãnh đạo doanh nghiệp bước vào năm 2026 với tâm thế chủ động và hệ thống.

Đọc trọn bộ series The Next CEO ngay

3. Xây dựng hạn mức chi phí theo doanh thu – Từ dữ liệu năm trước đến định mức năm sau

Một thực tế mà rất nhiều CEO chỉ nhận ra khi đã quá muộn: Doanh nghiệp không chết vì thiếu doanh thu, mà chết vì mất kiểm soát chi phí.

Phần lớn doanh nghiệp chỉ bắt đầu “soi” chi phí khi dòng tiền trở nên căng thẳng, lợi nhuận mỏng dần, hoặc kế toán báo hiệu nguy cơ thiếu tiền mặt. Lúc đó, CEO buộc phải ra các quyết định mang tính phản xạ: cắt giảm gấp, dừng đầu tư, thậm chí hy sinh những hạng mục quan trọng cho tăng trưởng dài hạn.

Vấn đề không nằm ở chi phí cao hay thấp, mà nằm ở chỗ chi phí không được thiết kế từ đầu năm như một phần của chiến lược.

Chi phí không phải là kết quả, mà là “đầu vào” của chiến lược

Rất nhiều CEO vô thức coi chi phí là hệ quả phát sinh trong quá trình vận hành. Nhưng với tư duy quản trị hệ thống, chi phí phải được xem là một cấu phần chiến lược, cần được định nghĩa trước, kiểm soát trước và phân bổ có chủ đích.

Mỗi đồng chi phí doanh nghiệp chi ra đều cần trả lời được 3 câu hỏi:

• Chi phí này phục vụ mục tiêu chiến lược nào?
• Ai chịu trách nhiệm sử dụng và kiểm soát chi phí đó?
• Mức chi này có tương thích với năng lực tài chính và doanh thu kỳ vọng không?

Nếu CEO không trả lời được 3 câu hỏi này ngay từ đầu năm, thì việc “vượt chi” chỉ là vấn đề thời gian.
Doanh thu năm trước phản ánh khả năng tạo tiền thực tế của doanh nghiệp, không phải kỳ vọng hay cảm xúc. Dựa trên nền tảng đó để xây dựng hạn mức chi phí giúp CEO có một điểm tựa vững chắc, thay vì ra quyết định trong trạng thái hưng phấn đầu năm.Cách tiếp cận này mang lại cho CEO 3 lợi thế quan trọng:

• Thứ nhất, nhìn rõ “sức chịu đựng” tài chính của doanh nghiệp

CEO biết doanh nghiệp có thể chi đến đâu, chịu được mức rủi ro nào, và ngưỡng nào là giới hạn an toàn. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh thị trường biến động, khi doanh thu không phải lúc nào cũng tăng đúng kế hoạch.

• Thứ hai, tránh mở rộng quá nhanh và quá sớm

Rất nhiều doanh nghiệp rơi vào khủng hoảng vì mở rộng khi hệ thống chưa sẵn sàng: tăng nhân sự, tăng chi phí marketing, đầu tư dàn trải… trong khi doanh thu chưa đủ ổn định để “nuôi” hệ thống đó.
Hạn mức chi phí buộc CEO phải tăng trưởng có kỷ luật, thay vì chạy theo quy mô.

• Thứ ba, chủ động điều chỉnh – thay vì bị động cắt giảm

Khi chi phí đã được thiết kế từ đầu năm, CEO có thể theo dõi và điều chỉnh sớm. Việc tinh chỉnh dần theo dữ liệu luôn dễ chịu và hiệu quả hơn rất nhiều so với những đợt cắt giảm mạnh tay vào cuối năm – vốn thường gây tổn thương cho đội ngũ và văn hóa doanh nghiệp.
Rất nhiều doanh nghiệp chỉ nhìn chi phí khi… tiền bắt đầu căng. Trong khi đó, chi phí cần được thiết kế từ đầu năm, gắn chặt với doanh thu và chiến lược.

Việc xây dựng hạn mức chi phí dựa trên doanh thu năm trước giúp CEO:

• Nhìn rõ khả năng chịu tải tài chính
• Tránh mở rộng quá nhanh
• Chủ động điều chỉnh thay vì bị động cắt giảm

4. Xây dựng doanh thu năm mới – Không phải “ước” mà là “tính”

Đây là bước mà nhiều CEO làm rất bừa bãi. Họ ngồi lại với các Trưởng phòng, hỏi: “Năm nay các bạn nghĩ doanh thu bao nhiêu là hợp lý?”. Rồi mọi người “ước chừng” một con số, thương lượng qua lại, và cuối cùng đi đến một con số “thỏa hiệp”.
Đây KHÔNG phải cách xây dựng doanh thu!

Trong rất nhiều doanh nghiệp, doanh thu năm vẫn đang được hiểu đơn giản là một chỉ tiêu tài chính để báo cáo hoặc tạo áp lực cho đội ngũ bán hàng. CEO đặt ra một con số, giao xuống cho phòng kinh doanh, rồi tiếp tục xử lý các vấn đề phát sinh trong năm.

Cách tiếp cận này khiến doanh thu trở thành mục tiêu riêng lẻ, tách rời khỏi nhân sự, chi phí và hệ thống vận hành. Hệ quả là doanh nghiệp có thể đạt doanh thu nhưng lại kiệt sức, hoặc ngược lại, bộ máy phình to nhưng doanh thu không đủ “nuôi” hệ thống.

Ở góc nhìn quản trị hệ thống, doanh thu năm không phải là đích đến, mà là trục xoay cho mọi quyết định điều hành.

Một khi doanh thu năm được xác lập rõ ràng, CEO mới có cơ sở để trả lời các câu hỏi sống còn:

• Doanh nghiệp có thể tuyển bao nhiêu người mà không phá vỡ dòng tiền?
• Mặt bằng lương nào là phù hợp để vừa giữ người, vừa đảm bảo lợi nhuận?
• Sản phẩm, thị trường nào xứng đáng được ưu tiên đầu tư, đâu là phần chỉ nên thử nghiệm?

Nếu không có doanh thu làm điểm neo, các quyết định này rất dễ rơi vào cảm tính:

• Tuyển người vì “sợ thiếu”, dẫn đến bộ máy cồng kềnh
• Trả lương theo thị trường mà không gắn với năng lực tạo doanh thu
• Đầu tư dàn trải vì “cơ hội ở khắp nơi”

Khi đó, doanh thu không còn phục vụ hệ thống, mà hệ thống lại trở thành gánh nặng cho doanh thu.

Doanh thu giống như nhịp tim của doanh nghiệp. Nhịp tim nhanh hay chậm sẽ quyết định cơ thể cần bao nhiêu năng lượng, bao nhiêu oxy, bao nhiêu nguồn lực để duy trì sự sống.

Nếu doanh thu năm tăng mạnh nhưng:

• Nhân sự không đủ
• Quy trình chưa sẵn sàng
• Chi phí vượt kiểm soát

→ Doanh nghiệp sẽ “đuối sức” rất nhanh.

Ngược lại, nếu bộ máy được xây dựng quá lớn so với doanh thu:

→ Áp lực chi phí sẽ bào mòn lợi nhuận và dòng tiền.

Vì vậy, doanh thu năm phải được dùng để thiết kế quy mô tổ chức phù hợp, không thừa – không thiếu, không chạy theo cảm xúc hưng phấn đầu năm.

5. Xây dựng bộ điều khiển trung tâm doanh nghiệp của CEO

Ở cấp độ CEO, điều nguy hiểm nhất là mất khả năng nhìn toàn cảnh theo thời gian thực.

Đến đây, CEO đã có:

• BSC với 4 thẻ góc độ chiến lược
• Cơ cấu tổ chức rõ ràng
• Hạn mức chi phí hợp lý
• Mục tiêu doanh thu khả thi

Khi quy mô doanh nghiệp còn nhỏ, CEO có thể nắm tình hình qua trao đổi trực tiếp, báo cáo miệng hoặc vài file Excel tổng hợp. Nhưng khi doanh nghiệp bước sang giai đoạn tăng trưởng, số lượng phòng ban nhiều hơn, dòng tiền phức tạp hơn, nhân sự đông hơn, thì mọi hình thức quản trị dựa trên cảm nhận đều trở nên nguy hiểm.

CEO vẫn ra quyết định mỗi ngày, nhưng:

• Dữ liệu đến chậm
• Báo cáo không đồng nhất
• Mỗi phòng ban nói một “ngôn ngữ” khác nhau

Khi đó, CEO không còn thực sự điều hành doanh nghiệp, mà đang điều hành những mảnh thông tin rời rạc.

Một nghịch lý phổ biến trong doanh nghiệp hiện nay là: CEO càng lên cao, càng nhận nhiều báo cáo, nhưng lại càng khó nhìn rõ doanh nghiệp đang vận hành như thế nào.

Vậy bộ điều khiển trung tâm doanh nghiệp là gì?
Hãy tưởng tượng bạn đang lái một chiếc máy bay. Trước mặt bạn là bảng điều khiển (dashboard) với hàng chục đồng hồ đo:

• Cao độ
• Tốc độ
• Nhiên liệu
• Nhiệt độ động cơ
• Hướng bay
• Khoảng cách đến đích

Bảng điều khiển trung tâm doanh nghiệp của CEO chính là tập hợp TẤT CẢ các chỉ số quan trọng nhất vào một nơi duy nhất, giúp CEO:

• Biết doanh nghiệp đang ở đâu (so với kế hoạch)
• Đang đi đúng hướng hay sai hướng
• Cần điều chỉnh gì, khi nào

Bảng điều khiển trung tâm doanh nghiệp giúp nhà quản trị kiểm soát toàn diện sức khỏe tài chính hàng tháng thông qua các chỉ số cốt lõi sau:

1. Nhóm chỉ số Doanh thu & Dòng tiền vào	Doanh số: Tổng giá trị hàng bán theo giá niêm yết. Doanh thu: Doanh số trừ đi Chiết khấu thương mại (phần trăm giảm giá cho đại lý, trung gian). Dòng tiền về: Tổng tiền mặt thực tế thu được trong tháng, được tính bằng: Doanh thu phát sinh: Tiền thu về ngay trong kỳ. Công nợ phải thu: Tiền thu hồi từ các khoản khách hàng nợ trước đó. Ví dụ: Bạn bán đơn hàng 1 tỷ, chiết khấu 30% -> Doanh thu là 700 triệu. Nếu thu trước 500 triệu -> Đây là Doanh thu phát sinh. Còn 200 triệu khách nợ -> Đây là Công nợ phát sinh. Khi thu lại khoản này vào tháng sau, nó gọi là Công nợ phải thu.
2. Nhóm chỉ số Chi phí & Lợi nhuận	Để tạo ra lợi nhuận, doanh nghiệp cần khấu trừ các khoản chi phí ra khỏi doanh thu: Tổng chi phí = Chi phí vận hành (lương, thưởng, nghiệp vụ…) + Giá vốn hàng bán + Chi phí khác. Lợi nhuận trước thuế = Doanh thu – Tổng chi phí.
3. Nhóm chỉ số Dòng tiền thực tế	Lợi nhuận sổ sách khác với tiền thật trong két. Dòng tiền thực tại quỹ được xác định như sau: Dòng tiền thực = Tiền tồn đầu kỳ + Lợi nhuận – Khoản mang đi đầu tư.

Vận hành doanh nghiệp không chỉ là bán hàng để có doanh số. Bảng điều khiển trung tâm doanh nghiệp là công cụ giúp nhà lãnh đạo không bị “ảo tưởng” bởi doanh số, mà kiểm soát chặt chẽ từ công nợ, chi phí đến dòng tiền thực tế để ra quyết định chính xác.

Để Bộ điều khiển sức khoẻ doanh nghiệp thực sự vận hành hiệu quả, doanh nghiệp cần có quy trình 3 bước bài bản để kết nối và kiểm soát các dòng chảy cốt lõi như doanh thu, chi phí, dòng tiền, nhân sự và kế hoạch kinh doanh. Các bước vận hành chi tiết sẽ được tiết lộ trong Series The Next CEO với những nội dung hấp dẫn

Đọc trọn bộ tại đây

6. Hệ thống điều khiển trung tâm của phòng ban – nơi chiến lược thực sự bắt đầu “sống”

Một chiến lược dù được xây dựng bài bản đến đâu cũng sẽ chết yểu nếu nó chỉ dừng lại ở cấp công ty hoặc trong các buổi họp lãnh đạo. Trong thực tế vận hành, phòng ban mới là nơi chiến lược được chuyển hóa thành hành động cụ thể mỗi ngày.

Vấn đề nằm ở chỗ: Rất nhiều doanh nghiệp truyền đạt chiến lược xuống phòng ban bằng khẩu hiệu, chỉ tiêu rời rạc hoặc các bản kế hoạch khó theo dõi. Kết quả là mỗi phòng ban hiểu chiến lược theo một cách khác nhau, triển khai theo năng lực và góc nhìn riêng, dẫn đến lệch pha toàn hệ thống.

Muốn chiến lược “sống”, CEO cần một hệ thống điều khiển trung tâm cho từng phòng ban – nơi chiến lược được cụ thể hóa thành trách nhiệm, nguồn lực và kết quả đo lường rõ ràng.

Một trong những nguyên nhân lớn nhất khiến chiến lược không đi vào cuộc sống là trách nhiệm mơ hồ.
Trưởng phòng thường được giao mục tiêu chung chung:

• “Đảm bảo vận hành”
• “Hỗ trợ tăng trưởng”
• “Phối hợp với các bộ phận khác”

Nhưng lại không có câu trả lời rõ ràng cho các câu hỏi cốt lõi:

• Phòng ban này đóng góp cụ thể gì vào mục tiêu doanh thu và lợi nhuận?
• Trách nhiệm của phòng ban dừng ở đâu, bắt đầu ở đâu?
• Nếu kết quả không đạt, ai chịu trách nhiệm và chịu ở mức nào?

Hệ thống điều khiển trung tâm của phòng ban giúp neo trách nhiệm của từng bộ phận vào mục tiêu chung, biến chiến lược từ khái niệm trừu tượng thành nghĩa vụ quản trị cụ thể.
Một chiến lược chỉ thực sự khả thi khi nó được nuôi dưỡng bằng nguồn lực phù hợp. Hệ thống điều khiển trung tâm của phòng ban cho phép CEO gắn chiến lược với ngân sách, chi phí vận hành và quỹ lương thưởng của từng bộ phận, từ đó nhìn rõ mối quan hệ giữa: Chiến lược → Nguồn lực → Kết quả.

7. Trưởng phòng lập kế hoạch ngân sách và định biên nhân sự

Nếu phải chỉ ra một bước quyết định chiến lược năm có đi vào cuộc sống hay không, thì đó chính là bước này.

Ở rất nhiều doanh nghiệp, chiến lược đầu năm được xây dựng khá bài bản ở cấp CEO và ban lãnh đạo. Nhưng khi chuyển xuống phòng ban, chiến lược bắt đầu mờ dần, loãng dần và biến dạng. Cuối cùng, doanh nghiệp vẫn vận hành theo thói quen cũ, chỉ khác là… áp lực cao hơn.

Nguyên nhân không nằm ở chiến lược sai, mà nằm ở chỗ chiến lược chưa được chuyển hóa thành kế hoạch vận hành của từng phòng ban.

Và người giữ vai trò then chốt trong bước chuyển hóa này chính là trưởng phòng.

Ở cấp CEO, chiến lược thường được nói bằng ngôn ngữ định hướng:

• Tăng trưởng
• Tối ưu
• Mở rộng
• Nâng cao hiệu quả

Nhưng ở cấp phòng ban, chiến lược phải được trả lời bằng những câu hỏi rất cụ thể, rất thực tế:

• Với mục tiêu năm nay, phòng ban này cần bao nhiêu người?
• Mỗi vị trí cần năng lực gì, đảm nhiệm phần nào của mục tiêu chung?
• Ngân sách vận hành cần bao nhiêu là đủ?
• Khoản chi nào là bắt buộc, khoản chi nào có thể tối ưu?
• Nếu doanh thu không đạt như kỳ vọng, điều gì sẽ được điều chỉnh đầu tiên?

Khi trưởng phòng bắt đầu lập kế hoạch ngân sách và định biên nhân sự, chiến lược không còn là khẩu hiệu. Nó bị “soi” dưới góc nhìn nguồn lực, tiền và con người.

Không cần bài test, không cần đánh giá hình thức. Chất lượng bản kế hoạch ngân sách và nhân sự của trưởng phòng chính là thước đo rõ nhất về năng lực quản trị.

Qua bước này, CEO sẽ nhìn thấy rất rõ:

• Trưởng phòng nào hiểu chiến lược ở mức bản chất
• Trưởng phòng nào chỉ làm theo kinh nghiệm cũ
• Ai có tư duy hệ thống, ai chỉ giỏi xử lý sự vụ

Một trưởng phòng giỏi sẽ:

• Biết ưu tiên
• Biết đánh đổi
• Biết chịu trách nhiệm cho nguồn lực mình đề xuất

Ngược lại, một bản kế hoạch mơ hồ, né tránh trách nhiệm chính là dấu hiệu cảnh báo sớm cho CEO.

8. CEO thẩm định kế hoạch: mức lương, chi phí có đảm bảo để vận hành không và cách vận hành có đúng không

Ở bước này, CEO cần nhìn xuyên qua các con số để trả lời hai câu hỏi cốt lõi: chi phí – đặc biệt là quỹ lương – có đủ sức nuôi bộ máy trong suốt chu kỳ vận hành hay không, và cách tổ chức triển khai có phù hợp với năng lực thực tế của doanh nghiệp hay chỉ đúng trên giấy.

Một kế hoạch có thể đẹp về mục tiêu, nhưng nếu cấu trúc chi phí phình to, dòng tiền không chịu nổi, hoặc mô hình vận hành lệch pha giữa các phòng ban, thì rủi ro không nằm ở tương lai xa mà xuất hiện ngay trong quý đầu tiên.

Vai trò của CEO là phát hiện sớm những “điểm gãy” đó: bộ phận nào đang được phân bổ nhân sự vượt nhu cầu, quy trình nào tạo chi phí nhưng không tạo giá trị, và mô hình vận hành nào khiến doanh nghiệp phải liên tục chữa cháy thay vì tăng trưởng. Thẩm định đúng ở bước này giúp CEO tránh được hai cái bẫy nguy hiểm nhất: chi tiền cho một bộ máy không hiệu quả, và vận hành một tổ chức không thể mở rộng.

9. Thống nhất – rồi mới triển khai

Không có gì nguy hiểm hơn một kế hoạch được thông qua trên danh nghĩa, nhưng mỗi người lại hiểu và làm theo một cách khác nhau. Với CEO, rủi ro lớn nhất không nằm ở việc nhân sự không làm, mà nằm ở chỗ mọi người đều làm – nhưng không cùng hướng.

Trước khi ra lệnh triển khai, CEO cần đảm bảo sự thống nhất ở ba tầng cốt lõi.

• Thứ nhất, thống nhất về mục tiêu thực sự cần đạt: Mục tiêu không chỉ là con số doanh thu hay lợi nhuận, mà là ưu tiên chiến lược trong giai đoạn đó. CEO cần chắc chắn rằng ban điều hành và các trưởng phòng hiểu rõ: doanh nghiệp đang ưu tiên tăng trưởng hay tối ưu, mở rộng hay củng cố, tốc độ hay sự ổn định. Khi mục tiêu chưa được “nói cùng một ngôn ngữ”, các phòng ban sẽ tự động tối ưu cho lợi ích cục bộ, kéo tổ chức đi lệch quỹ đạo mà không ai cố tình làm sai.
• Thứ hai, thống nhất về quyền hạn và trách nhiệm trong vận hành: Một kế hoạch chỉ vận hành trơn tru khi ai quyết – ai làm – ai chịu trách nhiệm được phân định rõ ràng. CEO cần nhìn thẳng vào những vùng giao thoa dễ gây xung đột: phòng nào có quyền quyết định cuối cùng, phòng nào chịu trách nhiệm kết quả, và khi có vấn đề thì theo cơ chế nào. Nếu quyền hạn mập mờ, doanh nghiệp sẽ rơi vào trạng thái “đá bóng trách nhiệm”, còn CEO trở thành điểm nghẽn xử lý mọi việc.
• Thứ ba, thống nhất về dữ liệu theo dõi và cách đánh giá: Triển khai mà không có dữ liệu sẵn sàng chẳng khác nào điều hành trong sương mù. CEO cần đảm bảo rằng các chỉ số trọng yếu đã được xác định trước, nguồn dữ liệu đủ tin cậy và tần suất theo dõi phù hợp với nhịp vận hành. Quan trọng hơn, các bên phải thống nhất đọc dữ liệu như thế nào: chỉ số nào là cảnh báo sớm, chỉ số nào phản ánh kết quả cuối cùng, và khi số liệu lệch chuẩn thì hành động ra sao.

Chỉ khi ba lớp thống nhất này được thiết lập rõ ràng, CEO mới nên bật nút triển khai. Bởi khi đó, tổ chức không còn vận hành bằng sự suy đoán hay nỗ lực cá nhân, mà vận hành như một hệ thống có cùng mục tiêu, cùng nhịp và cùng cách ra quyết định.

10. Vận hành trên một nền tảng quản trị hợp nhất – điều kiện sống còn của doanh nghiệp hiện đại

Khi quy mô doanh nghiệp vượt qua một ngưỡng nhất định, vấn đề không còn nằm ở việc thiếu người giỏi hay thiếu chiến lược, mà nằm ở sự đứt gãy trong vận hành. Chiến lược được xây dựng rất tốt ở phòng họp CEO, nhưng khi đi xuống các phòng ban, nó bị phân mảnh bởi công cụ rời rạc, dữ liệu chồng chéo và cách làm không đồng bộ.

Thực tế ở nhiều doanh nghiệp:

• Tài chính theo một hệ thống
• Nhân sự dùng một phần mềm khác
• Bán hàng, marketing, vận hành mỗi bộ phận một công cụ
• Báo cáo tổng hợp phải chờ cuối tháng, thậm chí cuối quý

Trong bối cảnh đó, CEO không thiếu thông tin, mà thiếu một bức tranh tổng thể đáng tin cậy để ra quyết định kịp thời. Chiến lược vì thế bị trễ nhịp, còn CEO bị kéo vào xử lý sự vụ thay vì dẫn dắt dài hạn.

MISA AMIS – nền tảng điều khiển trung tâm của toàn bộ doanh nghiệp

MISA AMIS được thiết kế như xương sống số, nơi toàn bộ hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp được kết nối trên một nền tảng quản trị hợp nhất. Điểm khác biệt quan trọng không nằm ở việc “có nhiều phân hệ”, mà nằm ở việc dữ liệu được liên thông và phản ánh đúng thực tế vận hành.

Trên một hệ thống thống nhất, CEO có thể:

• Nhìn thấy bức tranh tài chính – nhân sự – kinh doanh – vận hành trong cùng một ngữ cảnh
• Theo dõi tình hình doanh nghiệp theo thời gian thực, thay vì chờ báo cáo tổng hợp
• Đảm bảo các phòng ban vận hành theo cùng một mục tiêu và cùng một bộ dữ liệu gốc

Điều này giúp chiến lược không còn nằm trên slide, mà được “cắm rễ” trực tiếp vào cách doanh nghiệp vận hành mỗi ngày. Điểm nâng tầm của MISA AMIS nằm ở việc tích hợp AI trực tiếp vào nền tảng quản trị, giúp CEO không chỉ xem dữ liệu, mà còn hiểu dữ liệu nhanh hơn.

AI trong MISA AMIS hỗ trợ:

• Phân tích xu hướng tài chính, nhân sự, hiệu suất vận hành
• Cảnh báo sớm các dấu hiệu bất thường về chi phí, dòng tiền, hiệu quả sử dụng nguồn lực
• Gợi ý trọng tâm cần ưu tiên, giúp CEO tập trung vào những quyết định có tác động lớn nhất

Dùng thử miễn phí MISA AMIS tích hợp AI

Một trong những giá trị lớn nhất của nền tảng quản trị hợp nhất là giải phóng CEO khỏi kiểm soát vi mô. Khi quy trình, dữ liệu và trách nhiệm đã được số hóa và minh bạch, CEO không cần can thiệp sâu vào từng phòng ban, nhưng vẫn giữ được quyền kiểm soát toàn cục.
Doanh nghiệp lúc này không còn phụ thuộc vào việc:

• CEO có mặt hay không
• Một vài cá nhân chủ chốt có nghỉ phép hay không

→ Mà vận hành dựa trên hệ thống đã được thiết kế đúng ngay từ đầu.

Với nền tảng quản trị hợp nhất tích hợp AI, CEO không cần chạy theo doanh nghiệp để xử lý từng điểm nghẽn, mà có thể đứng ở vị trí cao hơn – nhìn rõ hơn – và điều hành hiệu quả hơn.

Tạm kết

Năm mới không chỉ là thời điểm đặt mục tiêu, mà là cơ hội để tái thiết cách doanh nghiệp được dẫn dắt.
Khi chiến lược được hoạch định đúng trình tự, hệ thống được thiết kế để vận hành xuyên suốt, và đội ngũ cùng nhìn về một hướng chung, kết quả đạt được không còn phụ thuộc vào may mắn hay nỗ lực cá nhân, mà trở thành kết tinh tất yếu của một tổ chức được điều hành bài bản.
Trong kỷ nguyên mới, vai trò của CEO không dừng lại ở việc “ra quyết định nhanh”, mà là xây dựng một hệ thống đủ mạnh để doanh nghiệp tự tăng trưởng, tự thích nghi và tự bứt phá ngay cả khi người lãnh đạo không trực tiếp can thiệp vào từng chi tiết.

SERIES: THE NEXT CEO được xây dựng dành cho những nhà lãnh đạo đang đứng trước câu hỏi lớn hơn:

• Làm thế nào để điều hành doanh nghiệp bằng hệ thống, dữ liệu và tư duy dài hạn — thay vì phản ứng liên tục với vấn đề?
• Mỗi bài viết trong series sẽ đi sâu vào tư duy điều hành, mô hình quản trị và công cụ quản trị hiện đại mà CEO thế hệ mới cần sở hữu để dẫn dắt doanh nghiệp tăng trưởng bền vững trong 5–10 năm tới.

Đọc trọn bộ series The Next CEO ngay

Chúc các CEO một năm mới vững chiến lược – mạnh hệ thống – bền tăng trưởng, và mời anh/chị đồng hành cùng chúng tôi trong những bài viết chuyên sâu trong THE NEXT CEO – hành trình nâng cấp tư duy lãnh đạo trong kỷ nguyên số.