Phát triển tổ chức – Nền tảng cho doanh nghiệp bứt phá trong tương lai

Phát triển tổ chức có vai trò rất quan trọng khi giúp các tổ chức thay đổi để thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh. Phát triển tổ chức hướng đến 8 yếu tố: chiến lược, lãnh đạo, quản trị hiệu suất, văn hóa, hệ thống, quy trình, học tập, cơ cấu tổ chức. 

I. Phát triển tổ chức là gì?

Phát triển tổ chức là quá trình quan trọng, dựa trên cơ sở khoa học giúp các tổ chức xây dựng năng lực nhằm thay đổi, đạt được hiệu quả cao hơn bằng cách phát triển, cải thiện và củng cố các chiến lược, cấu trúc và quy trình.

Có một vài yếu tố nổi bật trong định nghĩa này, bao gồm:

• Quá trình quan trọng và dựa trên khoa học. OD là một quá trình dựa trên bằng chứng và có cấu trúc. Nó không phải là thử một cái gì đó và xem điều gì sẽ xảy ra. Đó là về việc sử dụng các phát hiện khoa học làm đầu vào và tạo ra quy trình có cấu trúc được kiểm soát, trong đó, các giả định đều được kiểm tra. Cuối cùng, đó là kiểm tra xem kết quả có phản ánh mục đích can thiệp hay không.
• Xây dựng năng lực nhằm thay đổi và đạt được hiệu quả cao hơn. Phát triển tổ chức nhằm đạt được hiệu quả của tổ chức. Quá trình xây dựng năng lực có thể khác nhau giữa các tổ chức khác nhau, nhưng chúng thường bao gồm hiệu suất tài chính, sự hài lòng của khách hàng, sự gắn kết của thành viên tổ chức và khả năng tăng cường để thích ứng và đổi mới tổ chức. 
• Phát triển, cải thiện và củng cố các chiến lược, cấu trúc và quy trình. Phần cuối cùng của định nghĩa nói rằng phát triển tổ chức áp dụng cho những thay đổi trong chiến lược, cấu trúc và quy trình. Điều này ngụ ý một cách tiếp cận hệ thống, trong đó tập trung vào toàn bộ hệ thống tổ chức, có thể bao gồm toàn bộ tổ chức, một hay nhiều địa điểm hoặc một bộ phận.

Thiết kế tổ chức đã trở nên quan trọng hơn theo thời gian. Trong phát triển tổ chức, các bên liên quan chính là cả bên trong và bên ngoài công ty. Quản lý, nhân viên là các bên liên quan bên trong. Khách hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp, cộng đồng và chính phủ,… là các bên liên quan bên ngoài.

II. Mục tiêu của phát triển tổ chức

Mục tiêu của phát triển tổ chức khác nhau giữa các tổ chức. Trong các công ty doanh nghiệp, việc tăng lợi nhuận có thể là mối quan tâm chính. Trong các tổ chức từ thiện, các giá trị văn hóa có tầm quan trọng cao. 

Trong đó, mục tiêu trung tâm thường là tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức.

Khả năng cạnh tranh là ý tưởng cho rằng mọi tổ chức đều có các nguồn lực và năng lực độc đáo giúp các công ty giành chiến thắng trên thị trường. Đây có thể là con người (một nhà lãnh đạo doanh nghiệp như Elon Musk hoặc nhóm Google), một sản phẩm sáng tạo (ví dụ SpaceX), dịch vụ cao cấp (ví dụ Khách sạn Bốn Mùa) hoặc văn hóa (ví dụ văn hóa Zappos). Nó cũng có thể là mức độ phản ứng của tổ chức đối với việc thay đổi nhu cầu thị trường.

Điều này có nghĩa là sự phát triển của tổ chức khác với quá trình thay đổi ngẫu nhiên. OD tập trung vào việc xây dựng khả năng của tổ chức để đánh giá chức năng hiện tại của nó và điều chỉnh nó để đạt được mục tiêu của mình. Do đó, nó là một quá trình liên tục, trong khi các quá trình thay đổi thường là tạm thời.

III. Các mô hình phát triển tổ chức

Phát triển tổ chức rất phức tạp là một lĩnh vực kỹ thuật, và các can thiệp cũng vậy. Các mô hình phát triển tổ chức gồm có mô hình Lewin, mô hình Larry Greiner và mô hình của Leavitt.

1. Mô hình của Lewin 

Mô hình Lewin đưa ra dựa vào giả thuyết cho rằng trước khi một tổ chức đưa ra sự thay đổi, họ nên chuẩn bị cho sự thay đổi đó. Những thành phần trong tổ chức nên được động viên, khuyến khích để thay đổi. Mô hình này gồm hệ thống phân cấp 3 bước, đó là: phá băng, dịch chuyển, tái định hình. 

Phá băng (Unfreezing) là bước đầu tiên và quan trọng nhất. Vì trong tổ chức, rất  khó để mọi người dễ dàng chấp nhận thay đổi. Ở bước này, phải làm cho các thành viên của tổ chức thấy rõ được sự cần thiết của việc thay đổi và những lợi ích sau khi thay đổi. 

Chuyển đổi (Changing) là quá trình tổ chức chuyển đổi theo chiều hướng mới khác biệt so với phương hướng đang thực hiện. Trong giai đoạn này, mọi người sẽ được học những hành vi ứng xử, xử lý và suy nghĩ mới, theo nhiều cách khác nhau. Cần thúc đẩy nhân viên đưa ra ý tưởng mới để hoàn thành việc nhanh chóng.

Tái định hình (Refreezing) là bước đảm bảo tất cả cá nhân của tổ chức tuân theo chế độ, cơ chế hoạt động mới. Sự thay đổi cần được thiết lập từ bên trong hệ thống của tổ chức.

2. Mô hình của Larry Greiner 

Mô hình Larry Greiner nói đến sự thay đổi theo từng giai đoạn, tuần tự. Yếu tố kích thích bên ngoài đóng vai trò quan trọng trong thúc đẩy quản lý tổ chức bắt đầu việc thay đổi. Quá trình quản lý đáp ứng những kích thích được thúc đẩy nhằm tạo ra những sự thay đổi bên trong tổ chức. Sau những hành động, quá trình thay đổi diễn ra theo trình tự khác nhau.

3. Mô hình của Leavitt 

Mô hình của Leavitt được thiết lập dựa vào bản chất tương tác giữa những thành tố khác nhau trong quá trình thay đổi. Có bốn tiểu hệ thống tương tác trong một hệ thống tổ chức bao gồm: nhiệm vụ, cơ cấu, con người và công nghệ. Sự thay đổi một trong các tiểu hệ thống bất kỳ cũng có thể gây ra hậu quả cho những tiểu hệ thống khác. Mô hình của Leavitt tập trung vào mối quan hệ tương tác giữa 4 yếu tố, vì thế, cần phải tác động vào cả 4 yếu tố để có thể phát triển tổ chức hiệu quả. 

>> Đọc thêm: Quản trị doanh nghiệp dịch vụ: 8 bí quyết quản trị thành công dành cho mọi nhà quản lý

IV. Quá trình phát triển tổ chức

Quá trình phát triển tổ chức được chia thành 7 bước. Các bước này phác thảo cách OD liên quan đến các chức năng quản lý nguồn nhân lực. 

1. Giao kết và ký kết hợp đồng

Bước đầu tiên bắt đầu khi người quản lý hoặc quản trị viên phát hiện ra cơ hội cải tiến. Có nhiều sự kiện khác nhau có thể kích hoạt điều này, bao gồm những thay đổi bên ngoài, xung đột nội bộ, khách hàng phàn nàn, mất lợi nhuận, thiếu đổi mới, tỷ lệ nghỉ ốm cao hoặc tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên. Những sự kiện này thường là triệu chứng của một vấn đề sâu sắc hơn. 

Giai đoạn đầu tiên là tìm ra vấn đề. Điều này thường xảy ra trong cuộc họp giữa người quản lý và các thành viên OD. Trong trường hợp tư vấn OD bên ngoài, giai đoạn này là chính thức hơn.

2. Chẩn đoán

Chẩn đoán là giai đoạn thứ hai của quá trình. Học viên OD cố gắng hiểu chức năng hiện tại của hệ thống. Họ thu thập thông tin cần thiết để giải thích chính xác vấn đề, thông qua khảo sát, phỏng vấn hoặc bằng cách xem dữ liệu hiện có. Tất cả điều này là nhằm mục đích cố gắng tìm ra nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề. Theo Cummings & Worley (2009), chẩn đoán hiệu quả cung cấp kiến ​​thức có hệ thống về tổ chức cần thiết để thiết kế các biện pháp can thiệp phù hợp.

3. Thu thập và phân tích dữ liệu

Trong giai đoạn thứ ba, các học viên OD thu thập và phân tích dữ liệu. Các phương pháp thu thập dữ liệu bao gồm dữ liệu hiện có từ hệ thống làm việc, bảng câu hỏi, phỏng vấn, quan sát và phương pháp ‘bay trên tường’.

Việc thu thập dữ liệu thường tốn nhiều thời gian và rất quan trọng đối với sự thành công của một dự án. Các yếu tố quan trọng cần lưu ý là tính bảo mật, ẩn danh, mục đích rõ ràng, xu hướng kỳ vọng của người quan sát và hiệu ứng Hawthorne. 

Xu hướng của người quan sát là xu hướng nhìn thấy những gì chúng ta mong đợi nhìn thấy. Hiệu ứng Hawthorne đề cập đến các nghiên cứu Hawthorne nổi tiếng trong đó các đối tượng cư xử khác đi hoàn toàn vì họ đang được quan sát.

4. Phản hồi

Trong giai đoạn này, điều quan trọng đối với nhà tư vấn OD là cung cấp lại thông tin cho khách hàng theo cách dễ hiểu và hướng đến hành động.

Thông tin cần phải phù hợp, dễ hiểu, mô tả, có thể kiểm chứng, kịp thời, hạn chế, quan trọng, so sánh và thúc đẩy hành động. Các kỹ thuật như kể chuyện và trực quan hóa có thể được sử dụng để thực hiện điều này một cách hiệu quả.

Nhà tư vấn OD có thể trình bày qua trình chiếu những phát hiện chính của họ cho ban quản lý. Họ cũng có thể cung cấp một báo cáo chi tiết để ban quản lý có thể nghiên cứu sâu hơn trước khi quyết định thực hiện những thay đổi nào tại bệnh viện. 

5. Thiết kế can thiệp

Sau khi cung cấp cho khách hàng thông tin phản hồi, một biện pháp can thiệp cần được tạo ra. Sự can thiệp này phải phù hợp với nhu cầu của tổ chức và phải dựa trên kiến ​​thức nhân quả về kết quả. Ngoài ra, tổ chức cần có khả năng hấp thụ những thay đổi một cách hiệu quả.

Một phần chính của quá trình thay đổi là xác định các tiêu chí thành công cho sự thay đổi. Chỉ khi các tiêu chí này được xác định rõ ràng, tiến độ mới có thể được đo lường.

6. Dẫn dắt và quản lý sự thay đổi

Giai đoạn tiếp theo là thực hiện can thiệp thay đổi. Các ước tính đặt tỷ lệ thay đổi thất bại trong khoảng 50-70% . Cho dù điều này không hoàn toàn đúng, nhưng không ai có thể nghi ngờ rằng thay đổi là khó. 

Quản lý thay đổi hiệu quả xoay quanh việc thúc đẩy thay đổi, tạo ra tầm nhìn, hỗ trợ phát triển, quản lý quá trình chuyển đổi và duy trì đà phát triển. Các mô hình thay đổi nổi tiếng bao gồm tám bước của John Kotter để chuyển đổi tổ chức của bạn .

7. Đánh giá và thể chế hóa sự thay đổi

Khi một hệ thống đã được triển khai, các cơ hội cải tiến bắt đầu xuất hiện. Việc triển khai những điều này sẽ mang lại trải nghiệm tốt hơn cho người dùng và nhân viên . 

Những thay đổi gia tăng này đặc trưng cho sự phát triển nhanh chóng của công nghệ. Thay đổi đang trở thành một yếu tố liên tục, điều đó có nghĩa là gần như không thể chỉ triển khai công nghệ và hoàn thành nó. Hệ thống phát triển và điều này đòi hỏi phải thực hiện liên tục.

Cuối cùng, các biện pháp can thiệp hiệu quả đo lường thành công của chính chúng và được tạo ra theo cách cho phép so sánh giữa tình trạng trước và sau.

V. Kết luận

Phát triển tổ chức đóng vai trò quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, tổ chức trong việc thay đổi để phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài, từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp trở nên vững mạnh và phát triển một cách bền vững.