Thẩm định – Phê duyệt – Vận hành: Ba nút bấm quyết định hành trình doanh nghiệp 2026

2026 không phải năm của những doanh nghiệp có nhiều kế hoạch nhất, mà là năm của những doanh nghiệp ra quyết định nhanh – triển khai gọn – vận hành có kỷ luật dựa trên dữ liệu. Trong một bối cảnh mà thị trường thay đổi theo tuần, rủi ro xuất hiện theo ngày và cơ hội trôi qua theo giờ, việc “chuẩn bị thêm một chút nữa” đôi khi chính là lý do khiến doanh nghiệp bỏ lỡ nhịp tăng trưởng.

Thực tế, phần lớn doanh nghiệp hôm nay không thiếu ý tưởng, cũng không thiếu con người.

Điểm nghẽn nằm ở chỗ:

• Quyết định thì nhiều, nhưng thẩm định quá chậm;
• Đề xuất thì rõ, nhưng phê duyệt lại rối;
• Chiến lược đã có, nhưng vận hành thiếu nhịp, mỗi phòng ban chạy theo một hướng, một tốc độ khác nhau.

Khi ba khâu này không liền mạch, CEO buộc phải can thiệp sâu, họp nhiều hơn, kiểm tra nhiều hơn — nhưng paradox thay, càng điều hành thủ công, doanh nghiệp càng chậm. Chiến lược bị treo trên slide, quyết định bị mắc kẹt trong quy trình, còn vận hành thì phụ thuộc vào trí nhớ và sự “nhắc việc” của con người.

Và câu hỏi cốt lõi đặt ra cho mọi nhà lãnh đạo bước vào 2026 là: “Bao giờ doanh nghiệp của mình có thể “nhấn nút” để từ thẩm định, phê duyệt đến vận hành, tất cả cùng khởi động, cùng chạy và cùng bám sát một nhịp điều hành duy nhất?”.

Tất cả sẽ được giải đáp trong nội dung bài viết ngay sau đây!

Bài viết trên nằm trong series chuỗi nội dung chuyên sâu THE NEXT CEO. Đây không chỉ là tài liệu tham khảo, mà là bản hướng dẫn chi tiết giúp Ban lãnh đạo rà soát và thiết lập checklist công việc cho năm tài chính 2026. xem toàn bộ series: tại đây

1. Bài toán cũ trong bối cảnh mới: Vì sao 3 khâu này quyết định sống còn?

Trong phòng họp ban lãnh đạo bất kỳ doanh nghiệp nào, ba từ khóa “thẩm định – phê duyệt – vận hành” không còn xa lạ. Chúng ta đã nghe, đã nói, đã làm việc với ba khâu này hàng nghìn lần. Vậy tại sao hôm nay, khi bước vào năm 2026, chúng ta lại phải mở lại cuộc thảo luận này? Câu trả lời nằm ở một thực tế đơn giản nhưng mạnh mẽ: Bối cảnh đã thay đổi hoàn toàn.

Năm 2026 không phải là năm 2020

Năm năm trước, một dự án đầu tư trung bình của doanh nghiệp Việt Nam có quy mô khoảng 50-100 tỷ đồng. Hôm nay, con số đó đã nhảy vọt lên 200-500 tỷ, thậm chí hàng nghìn tỷ với các dự án chuyển đổi số, mở rộng thị trường hoặc M&A. Quy mô lớn hơn đồng nghĩa với việc mỗi quyết định sai lầm không chỉ tốn kém về mặt tài chính, mà còn có thể đưa cả doanh nghiệp vào tình thế hiểm nghèo.

Rủi ro cũng đã thay da đổi thịt. Nếu trước đây, rủi ro chủ yếu đến từ biến động thị trường nội địa hay đối thủ cạnh tranh trực tiếp, thì hôm nay chúng ta phải đối mặt với:

• Địa chính trị bất ổn với những căng thẳng thương mại, chiến tranh công nghệ, và sự tái cấu trúc chuỗi cung ứng toàn cầu
• Công nghệ thay đổi từng ngày – cái mới hôm qua có thể lỗi thời hôm nay, khoản đầu tư công nghệ triệu đô có thể mất giá chỉ sau vài tháng
• Quy định pháp lý ngày càng phức tạp từ bảo vệ dữ liệu cá nhân, thuế chuyển giá, ESG, cho đến các tiêu chuẩn quốc tế
• Kỳ vọng của khách hàng tăng phi mã – họ muốn mọi thứ nhanh hơn, tốt hơn, rẻ hơn, và được cá nhân hóa hoàn toàn

Trong bối cảnh này, sai một nhịp có thể khiến bạn trượt cả chiến lược. Một dự án thẩm định chậm hai tháng có nghĩa là đối thủ đã chiếm lĩnh thị trường. Một quy trình phê duyệt rườm rà khiến bạn bỏ lỡ cơ hội vàng. Một hệ thống vận hành kém hiệu quả biến dự án triệu đô thành gánh nặng tài chính.

Khi 3 khâu không liền mạch: Chiến lược chỉ đẹp trên slide

Hãy tưởng tượng một doanh nghiệp với chiến lược tăng trưởng tham vọng: thâm nhập 5 tỉnh thành mới, ra mắt 3 sản phẩm đột phá, tăng doanh thu 40% trong năm 2026. Trên bản trình chiếu PowerPoint, mọi thứ đều hoàn hảo – biểu đồ tăng trưởng dốc đứng, con số ROI hấp dẫn, timeline được vẽ gọn gàng.

Nhưng thực tế?

• Tháng 1-2: Bộ phận chiến lược gửi hồ sơ thẩm định 15 dự án lên ban lãnh đạo. Các hồ sơ dày đặc, nhưng thiếu số liệu quan trọng, phân tích rủi ro sơ sài, không có so sánh các phương án thay thế.
• Tháng 3-4: Hồ sơ nằm chờ phê duyệt. Ban lãnh đạo bận họp quý, họp đối tác, công tác nước ngoài. Khi có thời gian xem, họ yêu cầu bổ sung thông tin. Hồ sơ quay lại bộ phận chiến lược.
• Tháng 5-6: Sau nhiều vòng chỉnh sửa, 10 trong 15 dự án được phê duyệt. Nhưng thị trường đã thay đổi – đối thủ đã ra mắt sản phẩm tương tự, giá nguyên vật liệu tăng 25%, quy định mới về thuế có hiệu lực.
• Tháng 7-9: Các dự án bắt đầu triển khai. Nhưng không có người chịu trách nhiệm rõ ràng, không có hệ thống theo dõi tiến độ, các bộ phận làm việc như những đảo riêng biệt. Tiến độ chậm 40% so với kế hoạch.
• Tháng 10-12: Cuối năm, ban lãnh đạo nhận được báo cáo: Chỉ 3/10 dự án hoàn thành đúng hạn, 4 dự án chậm tiến độ nghiêm trọng, 3 dự án phải tạm dừng do vượt ngân sách. Doanh thu chỉ tăng 15% thay vì 40%. Chiến lược đẹp trên slide đã tan vỡ trong thực tế.

Câu chuyện này không phải là viễn tưởng. Đó là hiện thực đang diễn ra hàng ngày tại hàng trăm doanh nghiệp.

Vấn đề cốt lõi: Thiếu tính liền mạch

Điểm yếu không nằm ở từng khâu riêng lẻ. Phần lớn doanh nghiệp đều có quy trình thẩm định, đều có cơ chế phê duyệt, đều có đội ngũ vận hành. Vấn đề nằm ở khoảng cách giữa ba khâu này

Thẩm định được làm bởi một bộ phận, với một bộ tiêu chí. Phê duyệt do một nhóm người khác thực hiện, với những cân nhắc khác. Vận hành lại rơi vào tay một team hoàn toàn mới, người không tham gia hai giai đoạn trước. Thông tin bị mất mát. Bối cảnh bị hiểu sai. Mục tiêu bị lệch lạc.

Kết quả? Ba khâu chạy song song thay vì cùng hướng tới một mục tiêu chung.

Đó là lý do tại sao trong năm 2026 – khi tốc độ là lợi thế cạnh tranh, khi sai lầm có cái giá quá đắt, khi sự phức tạp gia tăng từng ngày – chúng ta không thể tiếp tục làm việc theo cách cũ. Chúng ta cần một hệ thống mới: Thẩm định chính xác, Phê duyệt nhanh chóng, Vận hành hiệu quả, và cả ba phải liền mạch như một cỗ máy được thiết kế tỉ mỉ.

Đó không phải là lý thuyết sách vở. Đó là điều kiện sống còn cho chiến lược của bạn trong 2026.

Bên cạnh việc đứt gãy trong quy trình, việc phân rã chiến lược mục tiêu xuống các phòng ban cũng là vấn đề doanh nghiệp đáng lưu tâm trong giai đoạn này. Để

Để 3 nút bấm “Thẩm định – Phê duyệt – Vận hành” hoạt động thống nhất, bạn cần một “hệ thần kinh trung ương” kết nối chúng. Đừng để các phòng ban chạy song song không điểm chạm, đọc thêm nội dung để tìm ra mắt xích còn thiếu trong doanh nghiệp từ bài phân tích:

“PHÂN RÔ CHIẾN LƯỢC XUỐNG PHÒNG BAN BẰNG BỘ ĐIỀU KHIỂN THÔNG MINH

2. Thẩm định 2026: Không còn là “so hồ sơ – duyệt cảm tính”

Trong nhiều doanh nghiệp, “thẩm định” vẫn đang được hiểu đơn giản là: tập hợp hồ sơ → đọc báo cáo → hỏi thêm vài phòng ban → cân nhắc theo kinh nghiệm → ra quyết định.
Cách làm này đã từng hiệu quả khi doanh nghiệp còn nhỏ, số lượng quyết định ít, tốc độ thị trường chậm.
Nhưng bước sang 2026, khi mỗi quyết định đều kéo theo chi phí lớn hơn, rủi ro cao hơn và tác động dây chuyền toàn hệ thống, thẩm định theo kiểu cũ trở thành điểm nghẽn nguy hiểm.

2.1. Thẩm định truyền thống đang gặp vấn đề gì?

Thứ nhất: Dữ liệu rải rác, mỗi phòng ban giữ một mảnh sự thật

• Phòng tài chính nhìn dòng tiền.
• Phòng kinh doanh nhìn doanh thu.
• Phòng vận hành nhìn tiến độ.
• Nhân sự nhìn năng lực đội ngũ.

Nhưng khi đưa lên bàn thẩm định, không có một bức tranh tổng hợp. CEO buộc phải tự ghép các mảnh rời rạc này trong đầu — vừa tốn thời gian, vừa tiềm ẩn sai lệch.

Thứ hai: Phụ thuộc quá nhiều vào con người

• Chất lượng thẩm định phụ thuộc vào:
• Ai tổng hợp báo cáo?
• Người đó có đủ kinh nghiệm không?
• Có vô tình “lọc” bớt thông tin bất lợi hay không?

Khi con người là “bộ lọc chính”, thẩm định dễ trượt sang cảm tính, thiên kiến cá nhân hoặc quyết định dựa trên niềm tin hơn là dữ liệu.

• Thứ ba: Không có chuẩn đo lường tức thời

Nhiều quyết định được thẩm định dựa trên số liệu của:

• Tuần trước
• Tháng trước
• Hoặc báo cáo đã qua nhiều vòng chỉnh sửa

Trong khi thực tế, rủi ro và cơ hội thay đổi từng ngày. Quyết định dựa trên dữ liệu trễ nhịp gần như là quyết định đã… lỗi thời ngay khi ký duyệt.

2.2. Thẩm định kiểu mới: Nền tảng cho doanh nghiệp 2026

Thẩm định 2026 không còn là “xem hồ sơ”, mà là đọc được trạng thái sống của doanh nghiệp tại thời điểm ra quyết định.

Một là: Dữ liệu được tập trung về một nơi duy nhất

Tài chính, kinh doanh, vận hành, nhân sự không còn báo cáo rời rạc, mà được kết nối trong một hệ thống chung.

Khi thẩm định một đề xuất, CEO không cần hỏi: “Số này lấy từ đâu?” — vì dữ liệu đã có nguồn gốc rõ ràng, cập nhật liên tục.

Hai là: Mỗi quyết định gắn với các chỉ số cụ thể, đo được ngay

Không còn những nhận định mơ hồ kiểu:

• “Có vẻ khả thi”
• “Tình hình tương đối ổn”

Thay vào đó là:

• Dòng tiền chịu tác động ra sao?
• Năng lực đội ngũ hiện tại có đáp ứng được không?
• Tiến độ tổng thể có bị kéo lệch không?

Thẩm định lúc này trở thành so sánh kịch bản, chứ không phải tranh luận quan điểm.

Ba là: Nhận diện rủi ro trước khi nó trở thành khủng hoảng

Hệ thống thẩm định hiện đại không chỉ trả lời câu hỏi “có nên làm hay không”, mà còn chỉ ra:

• Nếu làm, rủi ro nằm ở đâu?
• Ngưỡng nào là nguy hiểm?
• Cần theo dõi chỉ số nào sau khi phê duyệt?

CEO không phải đợi “vấn đề xảy ra rồi mới xử lý”, mà nhìn thấy rủi ro ngay từ bàn thẩm định.

2.3. Từ thẩm định từng phần sang thẩm định toàn cảnh

Điểm khác biệt lớn nhất của thẩm định 2026 là: CEO không còn nhìn từng mảnh ghép, mà nhìn được toàn cảnh vận hành của doanh nghiệp trong một quyết định cụ thể.

Khi đó, thẩm định không còn là bước “làm cho đủ quy trình”, mà trở thành:

• Nền móng cho phê duyệt nhanh
• Điểm khởi động cho vận hành trơn tru
• Và là nơi giữ vai trò chiến lược đúng nghĩa cho CEO

Và khi thẩm định đã đủ sâu, đủ rõ, câu hỏi tiếp theo không còn là “có dám ký không?” mà là: làm sao để phê duyệt nhanh, đúng người, đúng lúc — chỉ bằng một nút bấm có kiểm soát?

3. Phê duyệt – Nút bấm chiến lược hay “điểm trễ vô hình”?

Trong nhiều doanh nghiệp, phê duyệt được xem là bước cuối cùng trước khi triển khai. Nhưng trên thực tế, với C-level, phê duyệt lại là điểm quyết định nhịp độ của cả tổ chức.

• Một quyết định được phê duyệt đúng lúc có thể mở ra chuỗi hành động liền mạch.
• Một quyết định bị treo – dù chỉ vài ngày – cũng đủ làm chiến lược mất đà, đội ngũ chùn bước và cơ hội trôi qua.

Vấn đề là: rất nhiều “điểm trễ” không hiện rõ trên lịch họp hay báo cáo, mà nằm ẩn trong chính cách doanh nghiệp đang phê duyệt.

3.1. Vì sao phê duyệt ngày càng chậm – dù lãnh đạo không hề thiếu quyết đoán?

Trong thực tế doanh nghiệp, tốc độ phê duyệt chậm thường bị quy cho sự do dự của lãnh đạo. Nhưng đó là một hiểu lầm lớn. Đa số các C-level – những người đã trải qua vô số quyết định khó khăn – không thiếu khả năng quyết đoán. Vấn đề nằm ở chỗ: họ thiếu điều kiện để quyết định nhanh mà vẫn đảm bảo an toàn cho tổ chức.Khi một CEO phải hỏi lại ba lần về cùng một con số, khi một CFO yêu cầu kiểm chứng chéo từ nhiều nguồn, đó không phải dấu hiệu của sự thiếu tự tin – mà là phản ứng tự nhiên trước môi trường thông tin không đáng tin cậy.

Ba nguyên nhân cốt lõi khiến quyết định bị kéo dài

Thứ nhất: Dữ liệu thiếu nhất quán – niềm tin bị xói mòn từ gốc

Tình huống phổ biến trong nhiều tổ chức: báo cáo tài chính cho thấy doanh thu tăng 15%, nhưng khi hỏi về công suất kho hàng, số liệu lại phản ánh sự trì trệ. Phòng bán hàng báo cáo hoàn thành 98% chỉ tiêu, nhưng bộ phận tài chính lại cảnh báo dòng tiền sắp cạn. Nhân sự nói đang thiếu người, còn vận hành than phiền năng suất giảm vì nhân viên rảnh rỗi.

Những mâu thuẫn này không phải do ai nói dối. Chúng xuất phát từ việc mỗi bộ phận đang làm việc trên hệ thống riêng, tiêu chuẩn riêng, thời điểm báo cáo riêng. Kết quả là:

• Doanh số được tính theo thời điểm xuất hóa đơn, nhưng công nợ được tính theo ngày thực thu
• Chi phí nhân sự chỉ phản ánh lương cơ bản, chưa cộng phụ cấp và thưởng
• Tồn kho được cập nhật tuần một lần, nhưng bán hàng cần số liệu theo ngày
• Mỗi phòng ban định nghĩa “khách hàng mới” theo cách riêng của mình

Hậu quả tất yếu: lãnh đạo không thể tin vào bất kỳ con số đơn lẻ nào. Họ buộc phải đối chiếu, chéo kiểm, hỏi lại – không phải để trách móc, mà để tự bảo vệ mình trước những quyết định có thể sai lầm do thông tin méo mó.

MISA AMIS được thiết kế như một nền tảng quản trị hợp nhất, nơi dữ liệu từ các trục vận hành cốt lõi của doanh nghiệp được kết nối và chuẩn hóa trên cùng một hệ sinh thái:

• Tài chính – kế toán
• Bán hàng – doanh thu
• Nhân sự – năng suất
• Quy trình – tiến độ công việc

Thay vì mỗi bộ phận tạo ra một hệ thống báo cáo riêng, MISA AMIS giúp doanh nghiệp tập trung dữ liệu về một nguồn, đảm bảo:

• Số liệu giữa các phòng ban nhất quán theo thời gian thực
• Mọi chỉ số quan trọng đều có thể truy vết ngược về nguyên nhân
• Lãnh đạo không cần “hỏi lại” để kiểm chứng dữ liệu

Khi dữ liệu đã hội tụ, niềm tin không còn phụ thuộc vào cảm giác, mà được xây dựng trên sự minh bạch và đồng nhất.

Trải nghiệm miễn phí bộ giải pháp MISA AMIS

Thứ hai: Mỗi phòng ban bảo vệ một góc nhìn – lãnh đạo phải tự ghép bức tranh

Khi một dự án đầu tư được đưa lên bàn, điều gì xảy ra? Phòng kinh doanh vẽ ra triển vọng tăng trưởng ấn tượng. Phòng tài chính cảnh báo về rủi ro thanh khoản. Phòng vận hành lo ngại về khả năng triển khai. Phòng nhân sự nói thiếu người để thực thi. IT cho biết hệ thống hiện tại chưa đáp ứng được.

Mỗi bộ phận đều đúng trong phạm vi chuyên môn của mình. Nhưng vấn đề là: không ai chịu trách nhiệm tổng hợp toàn bộ thành một bức tranh thống nhất. CEO phải tự mình lắng nghe năm, sáu quan điểm khác nhau, sau đó tự cân đong, tự suy luận xem quyết định nào cân bằng được các mặt.

Đây là lý do tại sao các cuộc họp phê duyệt kéo dài. Không phải vì lãnh đạo chưa hiểu vấn đề, mà vì chưa có ai tổng hợp vấn đề một cách khách quan. Mỗi người tham gia đều mang theo lập trường của bộ phận mình – ai cũng muốn bảo vệ KPI riêng, ai cũng muốn tránh trách nhiệm nếu dự án thất bại.

Kết quả là lãnh đạo phải đóng vai trò vừa là người quyết định, vừa là người phân tích, vừa là trọng tài. Một vai trò quá nặng nề và không bền vững.

Thứ ba: Không có “single source of truth” – mỗi cuộc họp lại một phiên bản sự thật

Một hiện tượng đáng báo động: trong cuộc họp sáng thứ Hai, CFO nhìn vào báo cáo cho biết biên lợi nhuận là 22%. Chiều thứ Ba, trong email từ giám đốc vận hành, con số là 19%. Thứ Năm, khi CEO hỏi lại, phòng kế toán đính chính là 20,5% “sau khi đã loại trừ các khoản bất thường”.

Ba con số, ba nguồn, cùng chỉ về một chỉ tiêu – nhưng không ai khớp với ai. Đây không phải trường hợp đặc biệt, mà là thực trạng phổ biến khi tổ chức thiếu một hệ thống dữ liệu trung tâm.

Không có nguồn dữ liệu duy nhất đáng tin cậy đồng nghĩa với việc:

• Mỗi lần cần ra quyết định, phải mở lại cuộc điều tra về độ chính xác của số liệu
• Các quyết định trước đó không thể được đánh giá chính xác vì dữ liệu nền đã thay đổi
• Không ai dám chịu trách nhiệm cho con số mình đưa ra, vì biết rằng nó có thể bị bác bỏ bởi một báo cáo khác
• Lãnh đạo mất niềm tin vào toàn bộ hệ thống báo cáo, dẫn đến xu hướng “tin vào trực giác” thay vì dữ liệu

Khi niềm tin vào dữ liệu bị xói mòn, một chu trình tiêu cực bắt đầu hình thành:

• Bước 1: Lãnh đạo yêu cầu kiểm chứng thêm – không phải vì khó tính, mà vì cần đảm bảo an toàn. “Cho tôi xem thêm báo cáo từ nguồn khác”, “Kiểm tra lại con số này với phòng X”, “Đợi cuối tuần để có số liệu đầy đủ hơn”.
• Bước 2: Nhân viên thêm tải công việc – mỗi yêu cầu kiểm chứng là một lớp báo cáo mới, một cuộc họp mới, một vòng đối chiếu mới. Thời gian làm việc thực sự giảm đi, thời gian họp hành và báo cáo tăng lên.
• Bước 3: Chất lượng dữ liệu tiếp tục giảm – khi áp lực tăng, người làm báo cáo càng dễ mắc sai sót, càng dễ “làm tròn” số liệu cho nhanh. Kết quả là dữ liệu càng kém tin cậy hơn.
• Bước 4: Lãnh đạo càng nghi ngờ hơn – và vòng lặp lại tiếp diễn.

3.2. Phê duyệt trong kỷ nguyên mới: nhanh hơn nhưng không liều lĩnh

Phê duyệt hiệu quả không đồng nghĩa với ký nhanh. Phê duyệt hiệu quả là ký trong trạng thái kiểm soát được rủi ro.

Nhiều lãnh đạo cao cấp vẫn lầm tưởng rằng tốc độ phê duyệt nhanh là biểu hiện của sự quyết đoán và năng lực điều hành. Thực tế, những quyết định nhanh nhưng thiếu khung kiểm soát thường tạo ra các hậu quả dây chuyền khó lường – từ vượt ngân sách, lệch chiến lược, đến tổn thất uy tín không thể đo lường được. Trong bối cảnh kinh doanh hiện đại với mức độ bất ổn cao, tốc độ mà không có tầm nhìn rõ ràng về rủi ro chính là sự liều lĩnh được ngụy trang.

Phê duyệt hiệu quả trong kỷ nguyên mới đòi hỏi sự cân bằng tinh tế: đủ nhanh để không bỏ lỡ cơ hội, đủ chặt chẽ để không đánh mất kiểm soát. Điều này đòi hỏi sự dịch chuyển căn bản trong tư duy lãnh đạo.

Dịch chuyển thứ nhất: Từ phê duyệt từng việc → phê duyệt theo khung & nguyên tắc

Mô hình phê duyệt truyền thống hoạt động theo kiểu “từng trường hợp một” – mỗi khoản chi, mỗi dự án, mỗi hợp đồng đều được xem xét riêng lẻ dựa trên đánh giá chủ quan của người phê duyệt tại thời điểm đó. Cách tiếp cận này tạo ra nghẽn cổ chai nghiêm trọng: tất cả quyết định phải qua một hoặc vài cá nhân, thời gian chờ đợi kéo dài, và quan trọng hơn – tính nhất quán trong quyết định không được đảm bảo.

Thay vì tiếp tục hỏi “Việc này có nên làm hay không?” với từng vấn đề riêng lẻ, lãnh đạo cấp cao cần thiết lập và vận hành theo một hệ thống câu hỏi có cấu trúc:

Việc này có nằm trong chiến lược đã được duyệt không?

Đây là câu hỏi sàng lọc đầu tiên và quan trọng nhất. Nếu doanh nghiệp đã có kế hoạch chiến lược rõ ràng cho năm hoặc giai đoạn, mọi đề xuất cần được kiểm tra xem có phù hợp với các trọng tâm đã xác định hay không. Một đề xuất đầu tư vào thị trường mới có thể hấp dẫn về mặt tài chính, nhưng nếu chiến lược đã xác định tập trung nguồn lực vào thâm canh thị trường hiện tại, thì đề xuất đó cần được xem xét lại một cách nghiêm túc hoặc thậm chí từ chối ngay từ đầu.

Việc này giúp tổ chức tránh được hiện tượng “lung tung chiến lược” – khi mỗi cơ hội hấp dẫn đều được chạy theo mà không có sự ưu tiên rõ ràng, dẫn đến phân tán nguồn lực và mất tập trung.

Có vượt ngưỡng rủi ro cho phép không?

Mọi tổ chức đều có khẩu vị rủi ro (risk appetite) riêng – mức độ rủi ro mà ban lãnh đạo sẵn sàng chấp nhận để đạt được mục tiêu. Thay vì đánh giá mơ hồ “rủi ro này có thể chấp nhận được”, doanh nghiệp cần định lượng hóa các ngưỡng cụ thể:

• Ngưỡng tài chính: dự án nào vượt quá 5% tổng ngân sách năm cần có phê duyệt đặc biệt
• Ngưỡng thời gian: cam kết nào kéo dài quá 24 tháng cần đánh giá kỹ hơn
• Ngưỡng danh tiếng: hợp tác nào có thể ảnh hưởng đến hình ảnh công ty cần kiểm tra kỹ

Khi các ngưỡng này được thiết lập rõ ràng, người đề xuất và người phê duyệt đều có cùng một bộ tiêu chí để đánh giá. Quyết định không còn phụ thuộc vào cảm tính hay tâm trạng của ngày hôm đó, mà dựa trên khung đánh giá có hệ thống.

Nếu sai, doanh nghiệp sẽ phát hiện và điều chỉnh ở đâu?

Đây là câu hỏi mà nhiều lãnh đạo bỏ qua nhưng lại cực kỳ quan trọng. Không có quyết định nào đảm bảo đúng 100%, do đó cơ chế phát hiện sai sót sớm và điều chỉnh kịp thời mới là yếu tố quyết định thành bại thực sự.

Trước khi phê duyệt bất kỳ đề xuất nào, lãnh đạo cần biết rõ:

• Khi nào sẽ có báo cáo tiến độ đầu tiên?
• Chỉ số nào sẽ cảnh báo sớm nếu dự án đi sai hướng?
• Ai chịu trách nhiệm giám sát và có quyền dừng dự án nếu cần?

Một dự án có thể được phê duyệt ngay cả khi còn nhiều điểm chưa chắc chắn, miễn là có cơ chế phát hiện và điều chỉnh tốt. Ngược lại, một đề xuất dù có vẻ hoàn hảo trên giấy tờ nhưng không có cơ chế theo dõi rõ ràng nên được xem xét cẩn thận hơn.

Khi khung này đã được thiết lập rõ ràng và được toàn bộ tổ chức thấu hiểu, quyết định cụ thể sẽ nhanh hơn rất nhiều. Lãnh đạo không cần phải xem xét từng chi tiết vì các nguyên tắc đã rõ, còn các cấp quản lý dưới cũng có thể tự tin đưa ra quyết định trong phạm vi thẩm quyền của mình.

Dịch chuyển thứ hai: Từ quyết định dựa trên quá khứ → quyết định dựa trên kịch bản

Trong môi trường kinh doanh ổn định, kinh nghiệm quá khứ là kim chỉ nam đáng tin cậy. Nếu một chiến lược đã thành công năm ngoái, khả năng cao nó sẽ tiếp tục hiệu quả trong năm tới. Nhưng thế giới hiện tại không còn ổn định như vậy.

Đại dịch, xung đột địa chính trị, biến động công nghệ, thay đổi hành vi người tiêu dùng – tất cả diễn ra với tốc độ và cường độ mà dữ liệu lịch sử không thể dự đoán được. Trong bối cảnh này, việc tiếp tục dựa vào mô hình “năm ngoái chúng ta làm thế nào” không chỉ là không đủ, mà còn nguy hiểm.

Lãnh đạo cấp cao cần chuyển sang tư duy kịch bản – đặt ra các câu hỏi “nếu thì sao” một cách có hệ thống:

Nếu thị trường xấu hơn 20% thì sao?

Đây không phải là câu hỏi bi quan mà là bài kiểm tra về độ bền vững. Khi phê duyệt một kế hoạch kinh doanh dựa trên giả định tăng trưởng 15%, lãnh đạo cần hỏi: nếu thay vì tăng trưởng, thị trường lại co hẹp 20%, liệu doanh nghiệp có còn đứng vững được không

Các chỉ số cần kiểm tra trong kịch bản này:

• Dòng tiền vẫn đảm bảo cho hoạt động ít nhất 6 tháng?
• Chi phí cố định có thể cắt giảm nhanh được bao nhiêu phần trăm?
• Cam kết với khách hàng và đối tác có bị ảnh hưởng nghiêm trọng không?

Nếu kế hoạch không vượt qua được bài kiểm tra này, cần điều chỉnh ngay từ đầu thay vì chờ đến khi rủi ro xảy ra mới ứng phó.

Nếu dòng tiền chậm 2 tháng thì sao?

Rất nhiều doanh nghiệp có kế hoạch trông tốt trên báo cáo lợi nhuận nhưng lại gặp khó khăn nghiêm trọng về mặt dòng tiền. Vấn đề thường nằm ở chỗ: doanh thu được ghi nhận khi xuất hàng, nhưng tiền thực tế có thể về chậm hơn kế hoạch 1-2 tháng do nhiều lý do – khách hàng gặp khó khăn tài chính, quy trình phê duyệt thanh toán kéo dài, hoặc đơn giản là tranh chấp về chất lượng sản phẩm.

Trong khi đó, nghĩa vụ thanh toán với nhà cung cấp, lương nhân viên, thuế vẫn phải đúng hạn. Một kế hoạch không tính đến khả năng dòng tiền về chậm là một kế hoạch nguy hiểm.

Khi phê duyệt, lãnh đạo cần yêu cầu đánh giá:

• Dự phòng dòng tiền có đủ để vận hành trong trường hợp này không?
• Có thể kích hoạt nguồn tài trợ dự phòng nào để đáp ứng?
• Điều chỉnh nào cần thực hiện với kế hoạch chi tiêu

Nếu nhân sự chủ chốt rời đi thì sao? Nếu đối thủ cạnh tranh mạnh xâm nhập thị trường thì sao? Nếu chi phí đầu vào tăng đột biến thì sao?

Mỗi quyết định lớn cần được kiểm tra qua ít nhất 3-5 kịch bản căng thẳng khác nhau. Điều này không có nghĩa là doanh nghiệp phải có kế hoạch chi tiết cho mọi tình huống, mà là phải hiểu rõ những điểm yếu tiềm ẩn và có phương án ứng phó sơ bộ.

Phê duyệt dựa trên khả năng ứng phó, không chỉ dựa trên kỳ vọng lạc quan. Một kế hoạch tốt không phải là kế hoạch với kết quả dự kiến cao nhất, mà là kế hoạch có khả năng thích ứng tốt nhất với nhiều tình huống khác nhau.

Đây chính là điểm phân biệt giữa lãnh đạo điều hành và lãnh đạo chiến lược. Lãnh đạo điều hành tập trung vào thực hiện những gì đã được quyết định. Lãnh đạo chiến lược tập trung vào việc đảm bảo những gì được quyết định vẫn đúng đắn trong nhiều bối cảnh khác nhau.

Dịch chuyển thứ ba: Từ ký xong là xong → ký để bắt đầu một chu trình theo dõi

Quan niệm phổ biến nhất về phê duyệt là: đây là điểm kết thúc của giai đoạn lập kế hoạch và là điểm khởi đầu của giai đoạn thực thi. Người đề xuất chuẩn bị hồ sơ, trình bày, thuyết phục, nhận được chữ ký, rồi đem kế hoạch đi thực hiện. Người phê duyệt xem xét, đặt câu hỏi, quyết định có hay không, rồi chuyển sang vấn đề tiếp theo.

Mô hình này tạo ra một khoảng trống nguy hiểm: khoảng cách giữa lúc phê duyệt và lúc phát hiện ra vấn đề. Trong khoảng thời gian này, dự án có thể đi chệch hướng đáng kể mà không ai nhận ra kịp thời. Đến khi vấn đề bộc lộ rõ ràng thì chi phí điều chỉnh đã tăng lên nhiều lần, hoặc thậm chí không còn cơ hội để cứu vãn.

Trong kỷ nguyên mới, phê duyệt không phải là điểm kết thúc mà là điểm khởi đầu của một chu trình theo dõi có hệ thống. Một quyết định phê duyệt chỉ thực sự có giá trị khi đi kèm với ba yếu tố:

Có chỉ số theo dõi rõ ràng

Ngay trong văn bản phê duyệt hoặc biên bản họp, cần xác định cụ thể những chỉ số nào sẽ được theo dõi để đánh giá tiến độ và hiệu quả. Những chỉ số này không nên quá nhiều (tối đa 5-7 chỉ số chính) nhưng phải thực sự quan trọng và đo lường được.

Ví dụ, khi phê duyệt một dự án mở rộng thị trường:

• Số lượng khách hàng mới mỗi tháng
• Chi phí thu hút khách hàng trên mỗi đơn hàng đầu tiên
• Tỷ lệ khách hàng quay lại mua hàng lần hai
• Dòng tiền ròng tích lũy
• Mức độ nhận biết thương hiệu trong nhóm khách hàng mục tiêu

Các chỉ số này phải được báo cáo định kỳ (hàng tuần, hàng tháng hoặc hàng quý tùy tính chất dự án) theo một mẫu chuẩn, không phải báo cáo tự do theo kiểu “mọi việc đang diễn ra tốt đẹp”.

Có mức cảnh báo sớm

Chỉ số không chỉ để biết hiện tại thế nào, mà còn để cảnh báo khi có dấu hiệu đi sai hướng. Mỗi chỉ số theo dõi cần đi kèm với các ngưỡng cảnh báo được xác định trước:

• Cảnh báo vàng: khi nào cần chú ý hơn (ví dụ: chi phí vượt 10% so với kế hoạch)
• Cảnh báo đỏ: khi nào cần can thiệp ngay (ví dụ: chi phí vượt 20% hoặc dòng tiền âm 2 tháng liên tiếp)
• Ngưỡng dừng: khi nào phải xem xét dừng hoặc điều chỉnh toàn bộ dự án (ví dụ: không đạt được 30% chỉ tiêu khách hàng sau 6 tháng)

Những mốc này không phải để trừng phạt người thực thi khi có vấn đề, mà để đảm bảo vấn đề được phát hiện sớm khi vẫn còn có thể điều chỉnh với chi phí hợp lý. Một dự án có thể thất bại là điều bình thường trong kinh doanh, nhưng để một dự án thất bại mà không ai biết đến phút cuối cùng thì là lỗi hệ thống.

Có cơ chế phản hồi ngược về bàn lãnh đạo

Theo dõi chỉ có ý nghĩa khi thông tin được đưa về đúng người có thẩm quyền quyết định. Cần thiết lập rõ:

• Ai là người nhận báo cáo thường xuyên (thường là cấp quản lý trực tiếp của dự án)
• Trong tình huống nào thông tin cần được báo cáo lên cấp cao hơn (khi chạm ngưỡng cảnh báo vàng)
• Khi nào vấn đề cần được đưa ra bàn lãnh đạo (khi chạm ngưỡng cảnh báo đỏ hoặc khi cần điều chỉnh chiến lược)
• Quy trình họp đánh giá định kỳ diễn ra thế nào
• Đặc biệt quan trọng là văn hóa báo cáo trung thực. Nhiều tổ chức rơi vào bẫy “chỉ báo tin tốt” – người thực hiện sợ báo cáo vấn đề vì lo bị đánh giá tiêu cực, dẫn đến thông tin bị bóp méo cho đến khi vấn đề quá lớn để che giấu. Lãnh đạo cần tạo môi trường mà việc báo cáo sớm về vấn đề được khuyến khích và đánh giá cao, vì nó giúp tổ chức ứng phó kịp thời.

Một quyết định không thể theo dõi, về bản chất, là một quyết định “mù”.

Đây là nguyên tắc cốt lõi mà mọi lãnh đạo cấp cao cần ghi nhớ. Nếu sau khi phê duyệt, không biết sẽ đo lường gì, không biết bao giờ sẽ có thông tin phản hồi, không biết sẽ phát hiện vấn đề như thế nào – thì về thực chất, người phê duyệt đang đặt cược vào may mắn chứ không phải điều hành dựa trên dữ liệu.

Trong một thế giới đầy bất định, việc tăng cường khả năng quan sát và phản ứng nhanh quan trọng hơn nhiều so với việc cố gắng dự đoán chính xác tương lai. Phê duyệt hiệu quả không phải là phê duyệt những kế hoạch hoàn hảo, mà là phê duyệt những kế hoạch có khả năng học hỏi và điều chỉnh nhanh.

3.3. Một quyết định tốt là quyết định có thể bị “soi” sau khi ký

Với lãnh đạo cấp cao, nỗi sợ lớn nhất không phải là quyết định sai, mà là sai nhưng không biết mình đang sai cho đến khi quá muộn.

Đây là một sự thật không dễ thừa nhận nhưng rất phổ biến trong phòng họp hội đồng quản trị. Nhiều quyết định quan trọng được đưa ra với đầy đủ thông tin, được phân tích kỹ lưỡng, được thảo luận sôi nổi – nhưng sau đó như “chìm xuống đáy” của tổ chức. Không ai theo dõi sát sao, không có cơ chế phản hồi kịp thời, và khi vấn đề nổi lên thì đã ở giai đoạn khó cứu vãn.

Điều đáng sợ không phải ở chỗ lãnh đạo đưa ra quyết định sai lầm – đây là điều không thể tránh khỏi trong môi trường kinh doanh đầy bất định. Điều thực sự nguy hiểm là khoảng thời gian từ lúc quyết định bắt đầu đi sai hướng đến lúc lãnh đạo nhận ra và có hành động điều chỉnh. Trong khoảng thời gian này, thiệt hại tích lũy, cơ hội cứu vãn thu hẹp, và tổ chức tiếp tục đổ nguồn lực vào một hướng đi sai lệch.

Vấn đề không nằm ở việc thiếu thông tin khi quyết định, mà ở việc thiếu hệ thống để biết quyết định đó đang vận hành thế nào sau khi được thực thi. Nhiều lãnh đạo chỉ nhận được báo cáo tổng hợp mỗi quý hoặc mỗi năm – quá muộn để can thiệp khi xu hướng tiêu cực đã hình thành. Thậm chí khi có báo cáo thường xuyên hơn, thông tin thường được “làm đẹp” qua nhiều cấp trung gian, khiến bức tranh thực tế bị che mờ.

Vì vậy, phê duyệt trong năm 2026 không chỉ là về việc ra quyết định, mà còn là về việc thiết kế khả năng “soi” quyết định đó. Một quyết định tốt là quyết định mà sau khi ký, lãnh đạo vẫn có thể theo dõi sát sao, phát hiện sớm các dấu hiệu bất thường, và can thiệp kịp thời khi cần thiết.

Để đạt được điều này, mỗi quyết định phê duyệt cần trả lời rõ ràng ba câu hỏi cốt lõi:

Câu hỏi 1: Ai đang chịu trách nhiệm vận hành quyết định này mỗi ngày?

Chịu trách nhiệm không có nghĩa là làm tất cả mọi việc

Sau khi một quyết định được phê duyệt, nếu không có một cá nhân cụ thể chịu trách nhiệm vận hành, kết quả thường là trách nhiệm bị phân tán và không ai thực sự chịu trách nhiệm cuối cùng.

Người chịu trách nhiệm vận hành (owner) không phải là người làm tất cả, mà là người:

• Nhìn được toàn bộ bức tranh, không chỉ một phần việc
• Điều phối các bộ phận liên quan theo cùng một mục tiêu
• Là đầu mối duy nhất khi lãnh đạo cần cập nhật
• Có thẩm quyền điều chỉnh trong phạm vi cho phép
• Chủ động cảnh báo khi rủi ro vượt quá khả năng kiểm soát

Mỗi quyết định quan trọng cần được gắn với một cái tên và một chức danh rõ ràng, không phải “ban dự án” hay “ban điều hành” nói chung.

Quyền hạn phải đi kèm với trách nhiệm

Giao trách nhiệm mà không giao quyền sẽ biến “owner” thành người trung gian, không phải người chịu trách nhiệm thực sự. Khi chỉ định người vận hành, cần làm rõ:

• Ngưỡng ngân sách được tự quyết
• Phạm vi điều chỉnh có thể chủ động thực hiện
• Những tình huống bắt buộc phải báo cáo và xin ý kiế

Trách nhiệm giao cho tập thể thường dẫn đến việc không ai là người chịu trách nhiệm cuối cùng. Khi có vấn đề, thông tin phân mảnh; khi cần quyết định nhanh, tổ chức chậm lại.

Nguyên tắc đơn giản: Mỗi quyết định quan trọng chỉ có một người sở hữu trách nhiệm cuối cùng.

Tránh bẫy “trách nhiệm tập thể”

Việc chỉ định owner cần đi kèm:

• Mốc đánh giá định kỳ rõ ràng
• Cấu trúc báo cáo thống nhất để so sánh tiến độ
• Tiêu chí đánh giá hiệu quả cụ thể

Khi trách nhiệm được xác định đúng, lãnh đạo biết rõ phải hỏi ai, người vận hành có đủ quyền để hành động, và tổ chức không mất thời gian tranh cãi khi vấn đề phát sinh.

Câu hỏi 2: Chỉ số nào cho thấy quyết định đang đi đúng / lệch nhịp?

Sau khi xác định ai chịu trách nhiệm, câu hỏi tiếp theo là: dựa vào đâu để biết công việc đang tiến triển tốt hay không? Đây không phải là câu hỏi đơn giản như nhìn vào doanh thu hoặc lợi nhuận cuối quý. Những con số tổng hợp này là kết quả cuối cùng, nhưng chúng xuất hiện quá muộn – khi đã có vấn đề, đã không còn nhiều cách để điều chỉnh.

Phân biệt chỉ số dẫn dắt và chỉ số kết quả

• Chỉ số kết quả (lagging indicators) phản ánh điều đã xảy ra như doanh thu, lợi nhuận, thị phần. Chúng cần thiết để đánh giá tổng thể nhưng không giúp can thiệp kịp thời vì chỉ cho thấy hệ quả của quá khứ.
• Chỉ số dẫn dắt (leading indicators) cho biết điều đang diễn ra và sắp xảy ra, như số khách hàng tiềm năng, tỷ lệ chuyển đổi, giá trị đơn hàng, mức độ hài lòng ban đầu. Đây là các tín hiệu sớm giúp lãnh đạo hành động trước khi kết quả xấu xuất hiện.

Ví dụ cụ thể: Nếu mục tiêu là tăng doanh thu 30% trong năm tới, chỉ nhìn vào doanh thu hàng tháng là chưa đủ. Cần theo dõi các chỉ số dẫn dắt như:

• Số lượng khách hàng mới tiếp cận mỗi tuần (nếu số này giảm, doanh thu tháng sau sẽ bị ảnh hưởng)
• Tỷ lệ chuyển đổi từ tiếp cận sang đơn hàng (nếu tỷ lệ này giảm, đội ngũ bán hàng có vấn đề hoặc sản phẩm không còn hấp dẫn)
• Giá trị đơn hàng trung bình (nếu giảm, có thể khách hàng đang chuyển sang sản phẩm rẻ hơn do áp lực tài chính)
• Tỷ lệ khách hàng cũ quay lại mua hàng (nếu giảm, có vấn đề về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hậu mãi)

Chỉ số phải đo lường được và khách quan

Một sai lầm thường gặp là sử dụng các “chỉ số” mang tính chủ quan hoặc không thể đo lường chính xác. “Tinh thần làm việc của đội ngũ tốt”, “mối quan hệ với khách hàng được cải thiện”, “chất lượng sản phẩm đang tăng lên” – tất cả đều là những phát biểu mơ hồ có thể được hiểu theo nhiều cách khác nhau.

Thay vào đó, cần chuyển đổi những khái niệm này thành con số cụ thể:

• Tinh thần làm việc: tỷ lệ nghỉ việc hàng tháng, số ngày nghỉ ốm trung bình, điểm số khảo sát hài lòng của nhân viên
• Mối quan hệ khách hàng: tỷ lệ khách hàng quay lại mua hàng, điểm Net Promoter Score (NPS), số lượng khiếu nại mỗi tháng
• Chất lượng sản phẩm: tỷ lệ lỗi sản phẩm, số lượng yêu cầu bảo hành, thời gian trung bình giữa các lần hỏng hóc
  Khi chỉ số được định lượng rõ ràng, không còn chỗ cho việc tranh luận về việc liệu tình hình có đang tốt lên hay không. Con số sẽ nói lên sự thật.

Không nên quá nhiều chỉ số

Một cạm bẫy khác là cố gắng theo dõi quá nhiều chỉ số cùng lúc. Khi một dự án có 20-30 chỉ số cần theo dõi, thực tế là không ai có thể theo dõi hết. Sự chú ý bị phân tán, những chỉ số thực sự quan trọng bị chìm trong biển số liệu, và cuối cùng mọi người đều cảm thấy quá tải với dữ liệu.

Nguyên tắc tốt là: mỗi quyết định nên có 3-5 chỉ số chính (không quá 7). Những chỉ số này phải:

• Phản ánh trực tiếp mục tiêu của quyết định
• Cân bằng giữa các khía cạnh khác nhau (tài chính, khách hàng, vận hành, nhân sự)
• Bổ trợ cho nhau để tránh tối ưu hóa một chỉ số mà gây hại cho các chỉ số khác

Ví dụ, nếu chỉ theo dõi doanh thu, đội ngũ có thể đẩy mạnh bán hàng bằng cách giảm giá quá mức, làm giảm lợi nhuận. Nếu thêm chỉ số về biên lợi nhuận gộp, sẽ đảm bảo doanh thu tăng đi kèm với lợi nhuận hợp lý. Nếu thêm chỉ số về mức độ hài lòng của khách hàng, sẽ đảm bảo việc tăng doanh thu không đạt được bằng cách ép khách hàng mua những gì họ không thực sự cần.

Câu hỏi 3: Khi có vấn đề, tín hiệu sẽ xuất hiện ở đâu và ai nhìn thấy đầu tiên?

Đây là câu hỏi quan trọng nhất và cũng là câu hỏi ít được quan tâm nhất. Nhiều tổ chức đầu tư rất nhiều vào việc thiết kế các chỉ số theo dõi đẹp đẽ, nhưng lại không có cơ chế đảm bảo những tín hiệu bất thường được nhìn thấy và phản ứng kịp thời.

Phân biệt giữa có dữ liệu và nhìn thấy tín hiệu

Nhiều công ty có hệ thống báo cáo rất chi tiết: bảng tính hàng trăm dòng, biểu đồ đầy màu sắc, dashboard hiện đại. Nhưng khi thực sự có vấn đề, lại không ai phát hiện ra kịp thời. Vì sao?

Bởi vì có quá nhiều dữ liệu nhưng thiếu cơ chế làm nổi bật những gì thực sự quan trọng. Khi người quản lý phải xem qua 50 chỉ số mỗi ngày, họ sẽ lướt qua một cách máy móc. Não bộ con người không được thiết kế để xử lý lượng thông tin khổng lồ như vậy một cách hiệu quả.

Thay vào đó, cần thiết kế hệ thống “tín hiệu đỏ” – những điều kiện được xác định trước mà khi xảy ra, sẽ tự động được làm nổi bật:

• Nếu tỷ lệ lỗi sản phẩm vượt 3%, cảnh báo gửi ngay đến Giám đốc sản xuất và Giám đốc chất lượng
• Nếu dòng tiền âm 2 tuần liên tiếp, cảnh báo gửi đến Giám đốc tài chính và Tổng giámđốc
• Nếu 3 khách hàng lớn liên tiếp hủy đơn hàng, cảnh báo gửi đến Giám đốc bán hàng và Giám đốc vận hành

Các tín hiệu này không nằm chìm trong báo cáo dày, mà được gửi riêng, với tiêu đề rõ ràng, đến đúng người cần biết.

Ai là người đầu tiên nhìn thấy vấn đề?

Trong nhiều tổ chức, thông tin phải đi qua nhiều tầng lớp trước khi đến được bàn lãnh đạo. Nhân viên tuyến đầu phát hiện vấn đề → báo cáo với trưởng nhóm → trưởng nhóm báo cáo với trưởng phòng → trưởng phòng tổng hợp vào báo cáo tháng → báo cáo tháng được trình lên ban giám đốc.

Qua mỗi tầng, thông tin bị mất đi một phần. Có thể do hiểu lầm, có thể do sợ báo tin xấu, có thể do muốn tự giải quyết trước khi báo cáo lên. Đến khi thông tin cuối cùng đến tay lãnh đạo cao nhất, vấn đề đã phình to và mất đi nhiều bối cảnh quan trọng

Cần thiết kế những “đường dây nóng” cho các vấn đề nghiêm trọng – những kênh cho phép thông tin quan trọng có thể bỏ qua các tầng lớp trung gian khi cần thiết:

• Ngưỡng cảnh báo cấp 1 (vàng): được xử lý ở cấp quản lý trực tiếp, chỉ ghi nhận để theo dõi
• Ngưỡng cảnh báo cấp 2 (cam): được báo cáo đến cấp giám đốc bộ phận, yêu cầu có kế hoạch xử lý trong 48 giờ
• Ngưỡng cảnh báo cấp 3 (đỏ): được báo cáo ngay đến cấp C-level, cần họp khẩn để quyết định hành động

Mỗi cấp độ có quy trình rõ ràng về thời gian phản hồi và người chịu trách nhiệm, không có chỗ cho sự mơ hồ hay trì hoãn.

Văn hóa báo cáo sớm quan trọng hơn hệ thống

Dù hệ thống theo dõi có tốt đến đâu, nếu con người trong tổ chức sợ báo cáo vấn đề, thông tin vẫn sẽ bị giữ lại. Đây là một thách thức về văn hóa hơn là công nghệ.

Nhiều tổ chức vô tình tạo ra môi trường mà việc báo cáo vấn đề sớm bị trừng phạt:

• Người báo cáo vấn đề bị coi là người “làm việc không tốt”
• Cuộc họp để thảo luận vấn đề biến thành phiên “xử tội” thay vì tìm giải pháp
• Người giải quyết được vấn đề được khen thưởng, nhưng người phát hiện sớm vấn đề bị bỏ qua

Kết quả: mọi người học được rằng tốt nhất là giữ im lặng và cố gắng tự giải quyết. Chỉ khi vấn đề quá lớn để che giấu thì mới báo cáo – lúc đó đã quá muộn.

Lãnh đạo cần tạo môi trường ngược lại:

• Công khai khen thưởng những ai báo cáo vấn đề sớm, dù vấn đề đó có liên quan đến công việc của chính họ
• Khi có vấn đề được báo cáo, câu hỏi đầu tiên không phải “Tại sao lại xảy ra?”, mà là “Chúng ta cần làm gì bây giờ?”
• Tách biệt rõ ràng giữa “học hỏi từ vấn đề” và “trách cứ về vấn đề”

Khi văn hóa này được thiết lập, thông tin sẽ chạy nhanh hơn, chính xác hơn, và đầy đủ hơn. Lãnh đạo sẽ nhận được cảnh báo sớm thay vì báo cáo khủng hoảng.

4. Vận hành – Nơi mọi quyết định bị “kiểm tra sự thật”

Khoảng cách giữa quyết định và thực thi chính là “nghĩa địa” chôn vùi vô số chiến lược tốt đẹp của các tổ chức. Đây là khoảng trống vô hình nhưng gây tổn thất hữu hình nhất trong quản trị doanh nghiệp – nơi những quyết định được đưa ra tại phòng họp cấp cao nhưng tan biến trước khi chạm đến tay người thực thi.

4.1. Khoảng cách nguy hiểm giữa quyết định và thực thi

Chiến lược đúng nhưng không đi vào nhịp vận hành hằng ngày

Bức tranh quen thuộc diễn ra ở nhiều doanh nghiệp: ban lãnh đạo dành hàng tuần để xây dựng kế hoạch chiến lược với những mục tiêu rõ ràng, được trình bày đẹp mắt trong file PowerPoint với đầy đủ biểu đồ, số liệu và timeline. Nhưng sau cuộc họp triển khai, chiến lược ấy nằm im trong thư mục máy tính, không ai nhắc đến trong các cuộc họp tuần, không xuất hiện trong bảng công việc hằng ngày, không được đo lường trong báo cáo định kỳ

Nguyên nhân sâu xa nằm ở sự tách rời giữa “thời gian chiến lược” và “thời gian vận hành”. Các cuộc họp chiến lược diễn ra theo quý hoặc năm, trong khi công việc hằng ngày vận hành theo nhịp độ tuần, ngày, giờ. Khi không có cầu nối, nhân viên tự nhiên ưu tiên những việc cấp bách trước mắt – trả lời email khách hàng, xử lý đơn hàng, giải quyết khiếu nại – thay vì những nhiệm vụ chiến lược dài hạn nhưng không có deadline rõ ràng.

Để khắc phục, chiến lược cần được “dịch” thành các hành động tuần hoàn có thể lặp lại. Ví dụ, mục tiêu “nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng” cần được chuyển thành “mỗi thứ

Hai kiểm tra 10 cuộc gọi ngẫu nhiên” hoặc “mỗi tháng phỏng vấn 5 khách hàng về trải nghiệm”. Những hành động này phải được đưa vào lịch làm việc thường xuyên, có người chịu trách nhiệm cụ thể và được theo dõi như bất kỳ công việc nào khác.

Nhân sự tuyến dưới không hiểu “vì sao phải làm”

Hiện tượng “mất kết nối ngữ nghĩa” xảy ra phổ biến khi thông tin được truyền từ cấp cao xuống cấp dưới. Ban giám đốc hiểu rõ bối cảnh thị trường, áp lực cạnh tranh, cơ hội tăng trưởng nên họ thấy rõ lý do đằng sau mỗi quyết định. Nhưng khi thông tin được chuyển xuống, những lý do này dần bị lược bỏ, chỉ còn lại mệnh lệnh khô khan.

Một nhân viên bán hàng nhận được chỉ thị “tăng cường tiếp cận phân khúc khách hàng B2B” nhưng không biết rằng công ty đang đối mặt với nguy cơ phụ thuộc quá lớn vào một khách hàng lớn, hoặc dòng doanh thu B2C đang suy giảm. Thiếu bối cảnh, họ thực hiện chiếu lệ, không đủ động lực để vượt qua khó khăn ban đầu khi chuyển đổi phương thức làm việc.

Nghiên cứu tâm lý học tổ chức cho thấy con người làm việc hiệu quả hơn gấp nhiều lần khi họ hiểu mục đích công việc, không chỉ hiểu nhiệm vụ. Điều này đặc biệt quan trọng với thế hệ lao động trẻ, những người coi trọng ý nghĩa công việc ngang với thu nhập.

Giải pháp không phải là tổ chức thêm nhiều cuộc họp dài dòng mà là xây dựng thói quen “giải thích ngữ cảnh”. Mỗi khi giao nhiệm vụ mới hoặc thay đổi quy trình, người quản lý cần dành 2-3 phút để chia sẻ: chúng ta đang ở đâu trong thị trường, đối thủ đang làm gì, khách hàng đang mong đợi điều gì, và quyết định này sẽ giúp chúng ta đạt được lợi thế gì. Đây không phải lãng phí thời gian mà là đầu tư để mỗi nhân viên trở thành một người thực thi có chiến lược, thay vì chỉ là người làm theo lệnh.

Thiếu công cụ để biến mục tiêu thành công việc cụ thể

Khoảng cách nguy hiểm nhất chính là khoảng trống công cụ. Nhiều tổ chức có mục tiêu tham vọng nhưng không có phương pháp luận để phân rã mục tiêu đó thành các bước đi khả thi. “Tăng trưởng doanh thu 30%” nghe có vẻ rõ ràng, nhưng với một nhân viên marketing hoặc bán hàng, họ cần biết cụ thể: tôi phải làm gì vào ngày mai? Gọi cho bao nhiêu khách hàng? Viết bao nhiêu bài content? Tham gia bao nhiêu sự kiện?

Công cụ ở đây không chỉ là phần mềm quản lý công việc mà là năng lực “dịch thuật chiến lược”. Đây là kỹ năng biến các chỉ số định tính thành định lượng, các mục tiêu dài hạn thành milestone ngắn hạn, các khái niệm trừu tượng thành hành động cụ thể.

Ví dụ thực tế: một công ty đặt mục tiêu “trở thành thương hiệu được khách hàng tin cậy nhất”. Đây là mục tiêu tốt nhưng không thể thực thi được nếu không được phân tách. Công cụ biến đổi có thể là:

• Bước 1: Định nghĩa “tin cậy” qua các chỉ số đo được (tỷ lệ khách hàng quay lại, điểm NPS, số lượng review tích cực)
• Bước 2: Xác định khoảng cách hiện tại với mục tiêu (NPS hiện tại 40, mục tiêu 70)
• Bước 3: Tìm các đòn bẩy có tác động lớn nhất (qua phân tích phát hiện thời gian phản hồi khách hàng là yếu tố quan trọng nhất)
• Bước 4: Đặt các KPI trung gian (giảm thời gian phản hồi từ 24h xuống 4h)
• Bước 5: Thiết kế quy trình và phân công (ai làm gì, lúc nào, theo quy trình như thế nào)

Thiếu công cụ này, các tổ chức thường rơi vào một trong hai cực đoan: hoặc là mục tiêu quá mơ hồ không thể đo lường, hoặc là tập trung vào những số liệu dễ đo nhưng không tạo ra giá trị thực sự (ví dụ số lượng cuộc gọi thay vì chất lượng tương tác với khách hàng).

Khoảng cách giữa quyết định và thực thi không tự thu hẹp theo thời gian. Nó cần được thu hẹp một cách có chủ đích thông qua ba hành động song song: tích hợp chiến lược vào vận hành hằng ngày, truyền tải ngữ cảnh và ý nghĩa đến từng cấp độ, và trang bị công cụ cụ thể để mọi người biết chính xác phải làm gì. Đây chính là thách thức lớn nhất nhưng cũng là cơ hội lớn nhất để các tổ chức biến chiến lược thành kết quả.

4.2. Vận hành 2026: không còn là làm nhiều hơn, mà là làm đúng nhịp

Trong giai đoạn tăng trưởng chậm và biến động cao, nhiều doanh nghiệp phản xạ bằng cách làm nhiều hơn: thêm cuộc họp, thêm báo cáo, thêm quy trình kiểm soát. Nhưng nghịch lý là càng làm nhiều, tổ chức càng chậm, lãnh đạo càng mệt, còn hiệu quả thực tế không tăng tương ứng.

Vấn đề không nằm ở khối lượng công việc, mà nằm ở nhịp vận hành. Vận hành 2026 không phải là tối đa hóa nỗ lực, mà là đồng bộ hóa chiến lược – quy trình – dữ liệu – con người để mọi hoạt động diễn ra đúng nhịp cần thiết.

Quy trình phải phản ánh chiến lược, không chỉ phản ánh thói quen

Ở nhiều doanh nghiệp, chiến lược được trình bày rất rõ ràng trong slide hoặc văn bản, nhưng khi đi vào vận hành, quy trình vẫn vận hành theo thói quen cũ.
Chiến lược nói “tập trung khách hàng giá trị cao”, nhưng quy trình bán hàng vẫn chạy theo số lượng

• Chiến lược nói “kiểm soát chi phí”, nhưng quy trình mua sắm vẫn thiếu ngưỡng phê duyệt rõ ràng
• Chiến lược nói “tăng tốc”, nhưng quy trình nội bộ lại nhiều tầng nấc

Khi đó, dù chiến lược đúng, vận hành vẫn kéo doanh nghiệp đi theo quán tính cũ.

Vận hành 2026 đòi hỏi một nguyên tắc nền tảng

Nếu chiến lược thay đổi, quy trình phải thay đổi theo.

Điều này có nghĩa là:

• Mỗi quy trình quan trọng cần trả lời được: nó đang phục vụ mục tiêu chiến lược nào?
• Những bước không tạo giá trị trực tiếp cho mục tiêu phải được đơn giản hóa hoặc loại bỏ
• Quy trình không chỉ để “đúng”, mà để nhanh, rõ và có thể đo lường

Một tổ chức vận hành đúng nhịp là tổ chức mà nhân sự tuyến dưới, dù không đọc chiến lược, vẫn hành động đúng hướng thông qua quy trình hằng ngày.

Dữ liệu phải chảy xuyên suốt, không đứt đoạn giữa các phòng ban

Vận hành chỉ thực sự hiệu quả khi dữ liệu chảy liền mạch, từ điểm phát sinh đến cấp ra quyết định.

Trong nhiều doanh nghiệp, dữ liệu vẫn bị “đứt đoạn”:

• Bán hàng có số của bán hàng
• Kế toán có số của kế toán
• Nhân sự có số của nhân sự
• Vận hành có báo cáo riêng

Khi có vấn đề, lãnh đạo phải kết nối thủ công các mảnh ghép, dẫn đến phản ứng chậm và quyết định dựa trên bức tranh chưa đầy đủ.

Vận hành 2026 yêu cầu:

• Một phiên bản dữ liệu nhất quán cho toàn tổ chức
• Chỉ số được cập nhật đúng nhịp với tốc độ vận hành
• Mọi quyết định đều có thể truy ngược về dữ liệu gốc

Khi dữ liệu chảy xuyên suốt:

• Vấn đề được phát hiện sớm, không đợi đến báo cáo cuối kỳ
• Quyết định không còn dựa trên cảm giác hay tranh luận phòng ban
• Lãnh đạo có thể tập trung vào xu hướng và rủi ro, thay vì xử lý sự cố

Lãnh đạo không “điều hành vi mô”, mà kiểm soát bằng tín hiệu

Một trong những dấu hiệu rõ nhất của vận hành lệch nhịp là: lãnh đạo phải can thiệp quá sâu vào công việc hằng ngày.

Khi CEO phải hỏi:

• “Việc này đến đâu rồi?”
• “Sao việc này chậm mà tôi không biết?”
• “Ai đang chịu trách nhiệm chính?”

thì vấn đề không phải là năng lực lãnh đạo, mà là hệ thống vận hành không phát ra tín hiệu đúng lúc.

Vận hành 2026 đòi hỏi sự chuyển dịch vai trò của C-level:

• Từ người giải quyết vấn đề → người thiết kế hệ thống
• Từ giám sát chi tiết → giám sát bằng chỉ số và cảnh báo
• Từ phản ứng khi có sự cố → chủ động khi có dấu hiệu lệch nhịp

Lãnh đạo không cần biết mọi chi tiết, nhưng cần:

• Biết khi nào cần can thiệp
• Biết can thiệp ở đâu tạo ra tác động lớn nhất
• Và biết khi nào nên để hệ thống tự vận hành

Giống như người lái máy bay không cần kiểm tra từng con ốc, mà chỉ cần nhìn vào các đồng hồ cảnh báo quan trọng.

Làm đúng nhịp để tổ chức tự chạy, không phụ thuộc vào cá nhân

Mục tiêu cao nhất của vận hành 2026 không phải là kiểm soát chặt hơn, mà là tạo ra một tổ chức có khả năng tự vận hành ổn định.

Khi làm đúng nhịp:

• Quy trình dẫn dắt hành vi
• Dữ liệu dẫn dắt quyết định
• Tín hiệu dẫn dắt sự can thiệp của lãnh đạo

Và khi đó, sự tăng trưởng không còn phụ thuộc vào việc một vài cá nhân phải “gồng gánh”, mà được tạo ra từ một hệ thống vận hành có kỷ luật và nhịp điệu rõ ràng.

2026 sẽ không chờ doanh nghiệp sẵn sàng

Doanh nghiệp mạnh không phải là doanh nghiệp có nhiều kế hoạch nhất, mà là doanh nghiệp biết kế hoạch nào cần được nhấn nút, vào thời điểm nào, và bằng cách nào.

Trong bối cảnh bất định kéo dài, lợi thế cạnh tranh không còn nằm ở việc dự đoán tương lai chính xác hơn, mà nằm ở năng lực ra quyết định rõ ràng và vận hành có kỷ luật.

• Thẩm định tốt giúp lãnh đạo nhìn đúng bản chất vấn đề, thay vì yên tâm giả tạo.
• Phê duyệt dứt khoát giúp chiến lược không bị mất đà trong những điểm trễ vô hình.
• Vận hành đúng nhịp giúp quyết định không nằm trên giấy, mà đi vào đời sống doanh nghiệp mỗi ngày.

Ba yếu tố đó, khi đứng riêng lẻ, chưa tạo ra khác biệt. Nhưng khi được kết nối thành một dòng chảy xuyên suốt, chúng tạo nên năng lực lãnh đạo thực sự của C-level trong kỷ nguyên mới.

• 2026 sẽ không chờ doanh nghiệp hoàn tất mọi chuẩn bị.
• Thị trường không chờ đủ dữ liệu.
• Áp lực không chờ sự đồng thuận tuyệt đối.

2026 bắt đầu từ hôm nay — trong cách C-level đặt câu hỏi, trong cách ra quyết định, và trong việc dám nhấn nút đúng lúc để tổ chức chuyển sang một trạng thái vận hành mới.

Lời khép cho series The Next CEO

The Next CEO không chỉ là một danh sách việc cần làm. Đây là lời nhắc chiến lược dành cho những người dẫn dắt muốn tạo ra sự khác biệt thực sự.

Trong năm mới, vai trò của CEO không nằm ở việc làm nhiều hơn – mà là làm rõ hơn. Không phải làm nhanh hơn – mà là quyết định đúng hơn. Không phải kiểm soát mọi thứ – mà là thiết kế một hệ thống giúp tổ chức tự vận hành xuất sắc.

CEO của tương lai không phải là người có đáp án cho mọi câu hỏi.

Họ là người xây dựng được cấu trúc – nơi những câu trả lời đúng xuất hiện đúng lúc, từ đúng người, với đúng năng lượng. Và giống như mọi lợi thế bền vững khác, hành trình đó luôn bắt đầu từ những quyết định đầu tiên – những quyết định định hình cả năm.