Tối ưu cơ cấu tổ chức để hiện thực hóa chiến lược 2026 và vận hành bằng dữ liệu

Ở bài viết trước, chúng ta đã cùng phân tích Balanced Scorecard (BSC) như một công cụ giúp doanh nghiệp xác lập mục tiêu chiến lược một cách toàn diện trên bốn mặt trận then chốt: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Nhân sự. Tuy nhiên, thực tế quản trị lại đặt ra một câu hỏi lớn cho CEO khi bước vào giai đoạn 2026: Vì sao nhiều doanh nghiệp có chiến lược đúng, KPI rõ ràng, thậm chí được xây dựng rất bài bản theo BSC, nhưng kết quả triển khai vẫn không đạt như kỳ vọng?

Thực tế cho thấy, điểm nghẽn thường không nằm ở chiến lược, mà nằm ở cơ cấu tổ chức không còn phù hợp với chiến lược 2026. Khi chiến lược thay đổi nhưng bộ máy tổ chức vẫn giữ cách vận hành cũ, BSC khó có thể phát huy vai trò là công cụ dẫn dắt thực thi, và chiến lược sẽ dừng lại trên giấy thay vì tạo ra kết quả thực tế.

Và đây cũng là lý do vì sao, để biến chiến lược 2026 thành kết quả thực tế, CEO cần nhìn lại một câu hỏi nền tảng hơn: Cơ cấu tổ chức hiện tại có còn phù hợp để thực thi chiến lược mới hay không?

1. Cơ cấu tổ chức là gì?

Cơ cấu tổ chức là cách doanh nghiệp thiết kế và sắp xếp bộ máy vận hành, bao gồm hệ thống các vị trí, phòng ban, tuyến báo cáo, quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân trong tổ chức. Nói cách khác, cơ cấu tổ chức trả lời cho ba câu hỏi cốt lõi:

Ai làm gì? Ai chịu trách nhiệm? Và phối hợp với nhau như thế nào để đạt mục tiêu chung?

Một cơ cấu tổ chức rõ ràng giúp doanh nghiệp xác định ranh giới trách nhiệm giữa các bộ phận, đảm bảo quyền hạn đi kèm với trách nhiệm, đồng thời tạo nền tảng cho việc ra quyết định, phối hợp công việc và kiểm soát hiệu quả vận hành. Khi cơ cấu tổ chức được thiết kế hợp lý, tổ chức sẽ vận hành thông suốt, hạn chế chồng chéo, giảm xung đột và nâng cao năng suất làm việc của toàn hệ thống.

Cơ cấu tổ chức thường được thể hiện thông qua mô hình hoặc sơ đồ tổ chức, cho thấy mối quan hệ phân cấp, mối liên kết ngang giữa các phòng ban và vai trò của từng vị trí trong tổng thể doanh nghiệp. Thông qua đó, nhà quản lý có thể nhanh chóng nhìn ra “dòng chảy công việc”, hiểu rõ ai chịu trách nhiệm chính, ai phối hợp, ai ra quyết định cuối cùng.

Quan trọng hơn, cơ cấu tổ chức không phải là một khung cố định, mà cần được thiết kế và điều chỉnh phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn. Bước sang năm 2026, khi doanh nghiệp đặt ra các mục tiêu mới như mở rộng quy mô, tăng trưởng bền vững, chuyển đổi số hay nâng cao năng lực quản trị, cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi tương ứng để hỗ trợ chiến lược đó.

Nói cách khác, chiến lược 2026 quyết định doanh nghiệp cần làm gì, còn cơ cấu tổ chức quyết định doanh nghiệp sẽ tổ chức con người và nguồn lực ra sao để thực hiện chiến lược ấy. Một chiến lược đúng nhưng cơ cấu tổ chức không phù hợp sẽ khiến doanh nghiệp triển khai chậm, thiếu phối hợp và khó đạt được mục tiêu đã đề ra.

Tham khảo: Top 10 phần mềm quản lý công việc hiệu quả nhất năm 2026

2. Vì sao cơ cấu tổ chức cũ không còn phù hợp với chiến lược 2026?

Mỗi năm, khi doanh nghiệp xây dựng một chiến lược mới, thực chất CEO đang đưa ra những ưu tiên khác so với giai đoạn trước: ưu tiên thị trường nào, tăng trưởng bằng cách nào, tập trung tối ưu hay mở rộng, đầu tư sâu vào đâu và chấp nhận đánh đổi điều gì. Khi các ưu tiên chiến lược thay đổi, cách tổ chức con người, quyền hạn và nguồn lực cũng buộc phải thay đổi theo. Nếu không, chiến lược mới sẽ được triển khai trên một “bộ khung” không còn phù hợp.

Chiến lược quyết định doanh nghiệp cần làm gì, còn cơ cấu tổ chức quyết định ai chịu trách nhiệm để làm điều đó và làm như thế nào. Vì vậy, mỗi lần chiến lược dịch chuyển, cơ cấu tổ chức cần được rà soát để đảm bảo không xảy ra tình trạng lệch pha giữa mục tiêu và năng lực thực thi.

Những thay đổi chiến lược thường kéo theo thay đổi cơ cấu tổ chức

Khi bước sang một chiến lược mới (đặc biệt là giai đoạn 2026), doanh nghiệp thường đối mặt với các thay đổi sau:

• Thay đổi trọng tâm tăng trưởng: Từ tối ưu nội bộ sang mở rộng thị trường, hoặc từ mở rộng sang nâng cao hiệu quả – mỗi hướng đi đòi hỏi cách tổ chức bộ máy khác nhau.
• Thay đổi mô hình kinh doanh hoặc danh mục sản phẩm: Mô hình mới thường cần các vai trò, phòng ban hoặc cơ chế phối hợp mới.
• Gia tăng yêu cầu về tốc độ và tính linh hoạt: Chiến lược mới yêu cầu quyết định nhanh hơn, phân quyền sâu hơn, giảm bớt tầng nấc trung gian.
• Đẩy mạnh quản trị theo dữ liệu và công nghệ: Khi chiến lược nhấn mạnh số hóa, cơ cấu tổ chức phải phản ánh rõ ai sở hữu dữ liệu, ai chịu trách nhiệm phân tích và ra quyết định.

Điều gì xảy ra nếu chiến lược đổi nhưng cơ cấu không đổi?

Việc giữ nguyên cơ cấu tổ chức cũ trong khi triển khai chiến lược mới thường dẫn đến những hệ quả quen thuộc:

• Trách nhiệm không rõ ràng, nhiều mục tiêu chiến lược “không có chủ sở hữu”
• KPI phòng ban hoàn thành nhưng mục tiêu chiến lược tổng thể không đạt
• CEO phải can thiệp ngày càng sâu vào vận hành
• Tốc độ thực thi chậm, cơ hội thị trường bị bỏ lỡ

Đây không phải là vấn đề con người làm chưa tốt, mà là hệ thống tổ chức không còn phù hợp với yêu cầu chiến lược.

Cơ cấu tổ chức cần được xem là một phần của chiến lược, không phải hệ quả sau cùng

Trong tư duy quản trị hiện đại, đặc biệt với CEO giai đoạn 2026, cơ cấu tổ chức không nên được thiết kế “sau khi đã có chiến lược”, mà cần được xem là một cấu phần của chiến lược thực thi. Việc rà soát và điều chỉnh cơ cấu tổ chức mỗi năm không nhằm tạo xáo trộn, mà để đảm bảo rằng:

• Mỗi mục tiêu chiến lược đều có người chịu trách nhiệm rõ ràng
• Quyền hạn, KPI và nguồn lực được phân bổ đúng trọng tâm
• Doanh nghiệp có đủ năng lực để biến chiến lược thành kết quả thực tế

Tái cấu trúc bộ máy mới chỉ là bước khởi đầu để “khơi thông” dòng chảy chiến lược. Để thực sự làm chủ bối cảnh kinh doanh 2026, CEO không chỉ cần một bộ máy phù hợp, mà còn cần trang bị một tư duy quản trị toàn diện trên nhiều khía cạnh khác.

Cơ cấu tổ chức là 1 trong 10 mảnh ghép trọng yếu mà nhà lãnh đạo cần rà soát ngay lúc này. Đừng để bản thân bị động trước những thay đổi của thị trường. Hãy khám phá trọn bộ các ưu tiên hành động dành riêng cho nhà lãnh đạo series nội dung chuyên sâu: THE NEXT CEO – Checklist 10 nội dung CEO cần biết trong năm 2026.”

Đọc trọn bộ nội dung

3. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức bám sát chiến lược

Trong thực tế tư vấn, đội ngũ MISA thường nhấn mạnh với CEO rằng: cơ cấu tổ chức không phải là sơ đồ phòng ban, mà là một quyết định chiến lược. Nó phản ánh cách doanh nghiệp lựa chọn phân bổ quyền lực, trách nhiệm và nguồn lực để biến chiến lược thành hành động. Với bối cảnh 2026, khi chiến lược ngày càng đòi hỏi tốc độ, dữ liệu và khả năng thích ứng cao, việc thiết kế cơ cấu tổ chức càng cần tuân thủ những nguyên tắc nền tảng dưới đây.

Nguyên tắc 1: Chiến lược đi trước – cơ cấu theo sau

Một sai lầm phổ biến thường gặp là doanh nghiệp bắt đầu tái cơ cấu từ việc “vẽ lại sơ đồ tổ chức”, thay vì xuất phát từ chiến lược. Cách tiếp cận này gần như luôn dẫn đến thất bại hoặc chỉ tạo ra thay đổi hình thức.

Về bản chất, chiến lược xác định doanh nghiệp cần tập trung vào đâu, còn cơ cấu tổ chức trả lời câu hỏi tổ chức cần được thiết kế như thế nào để phục vụ các ưu tiên đó. Khi chiến lược 2026 đặt trọng tâm vào tăng trưởng, mở rộng thị trường, chuyển đổi số hay quản trị theo dữ liệu, cơ cấu tổ chức bắt buộc phải phản ánh những ưu tiên này. Nếu chiến lược thay đổi nhưng cơ cấu vẫn giữ nguyên logic cũ, doanh nghiệp sẽ gặp “độ trễ tổ chức” – một trong những nguyên nhân lớn nhất khiến chiến lược không thể đi vào thực tế.

Nguyên tắc 2: Mỗi mục tiêu chiến lược trong BSC phải có chủ sở hữu rõ ràng

Trong nhiều doanh nghiệp, BSC được xây dựng rất bài bản nhưng lại thiếu một yếu tố sống còn: ai là người chịu trách nhiệm cuối cùng cho từng mục tiêu chiến lược. Khi không có chủ sở hữu rõ ràng, mục tiêu chiến lược dễ rơi vào trạng thái “của chung”, được nhắc đến nhiều nhưng không ai thực sự chịu trách nhiệm đến cùng.

Từ góc độ thiết kế tổ chức, mỗi mục tiêu trong BSC – đặc biệt ở cấp chiến lược – cần được gắn với một vai trò hoặc một vị trí cụ thể trong cơ cấu tổ chức, đi kèm quyền hạn và nguồn lực tương xứng. Đây chính là cầu nối giữa BSC và cơ cấu tổ chức: BSC định hướng phải đạt điều gì, còn cơ cấu tổ chức đảm bảo ai chịu trách nhiệm để đạt được điều đó.

Nguyên tắc 3: Phân quyền phải đi kèm trách nhiệm và dữ liệu

Phân quyền là yêu cầu tất yếu của chiến lược 2026, nhưng phân quyền thiếu kiểm soát lại là rủi ro lớn. Trong tư vấn, MISA thường thấy hai thái cực: hoặc doanh nghiệp phân quyền rất ít, mọi quyết định đều dồn lên CEO; hoặc phân quyền mạnh nhưng thiếu cơ chế đo lường và dữ liệu, dẫn đến mất kiểm soát.

Một cơ cấu tổ chức hiệu quả phải đảm bảo rằng mỗi quyền hạn được trao đều đi kèm trách nhiệm rõ ràng và hệ thống dữ liệu hỗ trợ ra quyết định. Khi người quản lý được giao mục tiêu nhưng không có dữ liệu, họ buộc phải ra quyết định cảm tính. Ngược lại, khi có dữ liệu nhưng không có quyền, tổ chức sẽ rơi vào trạng thái trì trệ. Thiết kế cơ cấu tổ chức trong giai đoạn 2026 vì thế cần đặt dữ liệu vào trung tâm của phân quyền.

Nguyên tắc 4: Đảm bảo nguyên tắc “thống nhất chỉ huy” trong phân công và quản lý

Nguyên tắc thống nhất chỉ huy – mỗi nhân viên chỉ báo cáo cho một cấp quản lý trực tiếp – là nguyên tắc quản trị kinh điển nhưng vẫn còn nguyên giá trị. Khi vi phạm nguyên tắc này, doanh nghiệp rất dễ rơi vào tình trạng mâu thuẫn chỉ đạo, trách nhiệm không rõ ràng và hiệu quả công việc suy giảm.

Trong cơ cấu tổ chức, việc xác định rõ tuyến báo cáo, quyền ra quyết định và phạm vi trách nhiệm của từng vị trí giúp tổ chức vận hành trơn tru hơn. Đồng thời, nó cũng giúp nhà quản lý dễ dàng đánh giá hiệu quả công việc và đưa ra quyết định kịp thời, thay vì phải xử lý các xung đột nội bộ không cần thiết.

Nguyên tắc 5: Cơ cấu tổ chức phải hỗ trợ phối hợp ngang, không chỉ quản lý dọc

Nhiều cơ cấu tổ chức truyền thống được xây dựng rất tốt cho quản lý theo chiều dọc, nhưng lại yếu ở khả năng phối hợp ngang giữa các phòng ban. Trong bối cảnh chiến lược ngày càng phức tạp, giá trị cho khách hàng thường được tạo ra từ sự phối hợp liên phòng ban, chứ không phải từ một bộ phận riêng lẻ.

Từ kinh nghiệm tư vấn, MISA nhận thấy cơ cấu tổ chức cần được thiết kế sao cho dòng chảy công việc và trách nhiệm xuyên suốt các phòng ban, thay vì bị chia cắt theo “lãnh địa chức năng”. Điều này có thể thể hiện qua các vai trò chủ quy trình, các nhóm liên chức năng hoặc cơ chế phối hợp rõ ràng được quy định ngay trong thiết kế tổ chức, thay vì trông chờ vào sự tự nguyện.

Nguyên tắc 6: Thiết kế cơ cấu để mở rộng và thích ứng, không chỉ vận hành hiện tại

Cuối cùng, một nguyên tắc mang tính chiến lược dài hạn: cơ cấu tổ chức không chỉ phục vụ hiện tại, mà phải sẵn sàng cho tương lai. Rất nhiều doanh nghiệp thiết kế cơ cấu vừa khít với quy mô hiện tại, nhưng khi chiến lược tăng trưởng được kích hoạt, cơ cấu đó nhanh chóng trở thành lực cản.

Với chiến lược 2026, CEO cần đặt câu hỏi: cơ cấu tổ chức này có thể mở rộng khi doanh thu tăng gấp đôi? Khi thêm đơn vị kinh doanh mới? Khi áp dụng công nghệ và AI sâu hơn? Một cơ cấu tốt là cơ cấu có khả năng thích ứng, cho phép doanh nghiệp tăng trưởng mà không phải liên tục “đập đi làm lại” bộ máy.

4. Kết nối trực tiếp BSC với cơ cấu tổ chức – bước then chốt quyết định khả năng thực thi

Trong quá trình tư vấn triển khai BSC cho doanh nghiệp, MISA nhận thấy một sai lầm lặp đi lặp lại: BSC được xây dựng rất tốt ở cấp chiến lược, nhưng lại không được “dịch” sang cơ cấu tổ chức. Khi đó, BSC tồn tại như một hệ thống mục tiêu và KPI độc lập, trong khi bộ máy tổ chức vẫn vận hành theo logic cũ. Đây chính là lý do khiến nhiều CEO cảm thấy “BSC đúng nhưng không chạy”.

Về bản chất, BSC không thể đứng một mình. Nó chỉ thực sự phát huy giá trị khi được gắn chặt với cơ cấu tổ chức – tức là được chuyển hóa thành vai trò, trách nhiệm và quyền hạn cụ thể trong bộ máy doanh nghiệp. Nói cách khác, cơ cấu tổ chức chính là cách doanh nghiệp “hiện thực hóa” bốn mặt trận của BSC

4.1. Mặt trận Tài chính → Vai trò quản trị ngân sách và kiểm soát hiệu quả

Trong BSC, mục tiêu tài chính thường được thể hiện qua tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, tối ưu chi phí hay hiệu quả sử dụng vốn. Tuy nhiên, nếu cơ cấu tổ chức không làm rõ ai là người chịu trách nhiệm cuối cùng cho ngân sách và hiệu quả tài chính, các mục tiêu này rất dễ bị phân tán.
Ở góc độ tổ chức, điều này đòi hỏi:

• Vai trò rõ ràng trong quản trị ngân sách (budget owner)
• Cơ chế kiểm soát chi phí gắn với từng đơn vị, không chỉ tập trung ở phòng tài chính
• Phân quyền tài chính đi kèm trách nhiệm và dữ liệu minh bạch

Khi đó, mục tiêu tài chính trong BSC không còn là con số tổng hợp cuối kỳ, mà trở thành trách nhiệm cụ thể trong từng mắt xích của tổ chức.

4.2. Mặt trận Khách hàng → Đầu mối chịu trách nhiệm về trải nghiệm và giá trị

Rất nhiều doanh nghiệp đặt khách hàng làm trung tâm trong chiến lược, nhưng lại không có một đầu mối tổ chức chịu trách nhiệm xuyên suốt cho trải nghiệm khách hàng. Kết quả là marketing tối ưu theo góc nhìn của marketing, bán hàng theo góc nhìn bán hàng, còn vận hành lại theo logic riêng – trải nghiệm khách hàng bị chia cắt.
Khi chuyển BSC sang cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp cần xác định rõ:

• Ai chịu trách nhiệm cuối cùng cho giá trị mang lại cho khách hàng?
• Ai điều phối các bộ phận liên quan để đảm bảo trải nghiệm nhất quán?

Điều này có thể được thể hiện bằng các vai trò quản trị khách hàng, chủ hành trình khách hàng hoặc đơn vị chịu trách nhiệm chính cho từng phân khúc chiến lược. Khi đó, mục tiêu khách hàng trong BSC mới thực sự có “chủ sở hữu” trong tổ chức.

4.3. Mặt trận Quy trình → Chủ quy trình và người chịu trách nhiệm cải tiến

Một trong những điểm yếu lớn nhất tôi thường thấy là quy trình có nhưng không ai thực sự chịu trách nhiệm cải tiến và tối ưu. Trong BSC, mặt trận quy trình nội bộ thường đặt ra các mục tiêu về hiệu suất, chất lượng, thời gian và chi phí, nhưng nếu cơ cấu tổ chức không quy định rõ vai trò “chủ quy trình”, các mục tiêu này rất khó đạt được.
Khi kết nối BSC với cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp cần:

• Xác định rõ ai là chủ sở hữu từng quy trình trọng yếu
• Gắn trách nhiệm cải tiến, đo lường hiệu quả quy trình vào vai trò cụ thể
• Tránh tình trạng quy trình “của phòng nào thì phòng đó tự tối ưu”, thiếu góc nhìn tổng thể

Lúc này, quy trình không còn là tài liệu tĩnh, mà trở thành một phần sống động trong vận hành và cải tiến liên tục.

4.4. Mặt trận Nhân sự → Năng lực, đào tạo và kế thừa lãnh đạo

Mặt trận nhân sự trong BSC thường bị hiểu hẹp là đào tạo hay phúc lợi. Trên thực tế, đây là nền tảng đảm bảo doanh nghiệp có đủ năng lực để thực thi chiến lược hiện tại và tương lai. Nếu cơ cấu tổ chức không phản ánh đúng yêu cầu năng lực của chiến lược 2026, doanh nghiệp sẽ thiếu hụt đội ngũ kế thừa và năng lực cốt lõi.

• Khi chuyển hóa sang cơ cấu tổ chức, cần làm rõ:
• Năng lực nào là then chốt cho chiến lược 2026?
• Những vị trí nào cần được đầu tư phát triển và kế thừa?
• Ai chịu trách nhiệm xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận?

Khi đó, BSC không chỉ đo lường kết quả hiện tại, mà còn dẫn dắt sự phát triển dài hạn của tổ chức thông qua thiết kế nhân sự và năng lực.

Cơ cấu tổ chức chính là “bản đồ phân quyền” của BSC

Từ góc nhìn tư vấn, tôi thường kết luận với CEO rằng: BSC cho doanh nghiệp biết cần đạt điều gì, còn cơ cấu tổ chức cho biết ai chịu trách nhiệm để đạt được điều đó. Nếu BSC là bản đồ chiến lược, thì cơ cấu tổ chức chính là bản đồ phân quyền trong thực tế vận hành.
Khi bốn mặt trận của BSC được phản ánh rõ ràng trong cơ cấu tổ chức – thông qua vai trò, trách nhiệm, quyền hạn và dữ liệu – chiến lược sẽ không còn nằm trên slide hay báo cáo. Nó trở thành hành động cụ thể của từng cấp quản lý, từng phòng ban và từng cá nhân trong doanh nghiệp.

Tải miễn phí: 26+ mẫu sơ đồ cơ cấu tổ chức theo loại hình công ty

5. Cách thức xây dựng cơ cấu tổ chức trong quản trị

Xây dựng cơ cấu tổ chức không phải là hoạt động mang tính hành chính hay vẽ sơ đồ phòng ban, mà là một quá trình thiết kế hệ thống quản trị. Quá trình này cần được triển khai theo từng bước logic, đảm bảo vừa tuân thủ pháp luật, vừa phù hợp với chiến lược và năng lực thực thi của doanh nghiệp.

Bước 1: Xác định nền tảng xây dựng cơ cấu tổ chức dựa trên pháp luật và mục tiêu quản trị

Bước đầu tiên – và cũng là bước mang tính định hướng – là xác định rõ các yếu tố nền tảng làm cơ sở cho việc xây dựng cơ cấu tổ chức. Ở bước này, người chịu trách nhiệm thiết kế tổ chức cần căn cứ vào quy định pháp luật hiện hành để đảm bảo cơ cấu tổ chức được xây dựng hợp pháp và có giá trị vận hành lâu dài.
Cụ thể, doanh nghiệp cần làm rõ:

• Mục tiêu hoạt động và định hướng chiến lược trong giai đoạn triển khai
• Nguyên tắc quản trị mà doanh nghiệp theo đuổi (tập trung – phân quyền, kiểm soát – linh hoạt…)
• Phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của các cấp quản lý
• Nhu cầu thực tế của các bộ phận trong việc thực hiện nhiệm vụ

Từ góc độ tư vấn, tôi cho rằng bước này giúp doanh nghiệp trả lời một câu hỏi cốt lõi: Doanh nghiệp đang cần một cơ cấu tổ chức như thế nào để phục vụ chiến lược, chứ không phải đang có sẵn những con người nào? Nếu bỏ qua bước nền tảng này, các bước sau rất dễ rơi vào tình trạng chắp vá, thiếu nhất quán.

Bước 2: Hoạch định thành phần cơ cấu tổ chức và thiết lập mối quan hệ giữa các bộ phận

Sau khi đã xác định rõ nền tảng và yêu cầu quản trị, doanh nghiệp chuyển sang bước thứ hai: hoạch định các thành phần trong cơ cấu tổ chức và thiết lập mối quan hệ giữa các bộ phận, đơn vị.
Ở bước này, trọng tâm không chỉ là xác định “có những phòng ban nào”, mà là làm rõ:

• Nhiệm vụ chính của từng bộ phận
• Mức độ chuyên môn hóa cần thiết
• Mối quan hệ phối hợp và phụ thuộc giữa các bộ phận

Dựa trên mức độ ảnh hưởng của các yếu tố như chiến lược, quy mô, ngành nghề và mức độ phức tạp trong vận hành, doanh nghiệp cần phân định rõ:

• Phân hệ đường dọc: hệ thống cấp bậc, tuyến báo cáo và quyền ra quyết định
• Phân hệ chức năng: các bộ phận chuyên môn thực hiện những chức năng cụ thể

Từ kinh nghiệm tư vấn, tôi nhận thấy bước này quyết định khả năng phối hợp trong tổ chức. Nếu thiết kế mối quan hệ giữa các bộ phận không rõ ràng, doanh nghiệp rất dễ gặp tình trạng chồng chéo trách nhiệm hoặc “điểm mù” trong vận hành, nơi không bộ phận nào chịu trách nhiệm cuối cùng.

Bước 3: Xây dựng các đơn vị trực thuộc và thiết lập cơ chế vận hành

Bước cuối cùng – và cũng là bước mang tính quyết định đến hiệu quả thực thi – là xây dựng các đơn vị trực thuộc và thiết lập cơ chế vận hành cụ thể. Nếu hai bước trước trả lời câu hỏi “tổ chức nên được thiết kế như thế nào”, thì bước này trả lời câu hỏi “tổ chức sẽ vận hành ra sao trong thực tế”.
Ở bước này, doanh nghiệp cần xác định rõ cho từng bộ phận:

• Chức năng, nhiệm vụ cụ thể
• Quyền hạn và phạm vi ra quyết định
• Trách nhiệm gắn với kết quả đầu ra
• Quy mô nhân sự phù hợp với khối lượng công việc

Đồng thời, doanh nghiệp cần ban hành các quy định, điều lệ và nguyên tắc vận hành nhằm đảm bảo sự phối hợp thông suốt giữa các bộ phận. Một cơ chế vận hành tốt sẽ giúp cân bằng giữa yêu cầu công việc và nhu cầu của nhân sự, hạn chế xung đột nội bộ và tạo điều kiện để mỗi bộ phận phát huy tối đa vai trò của mình.

Một cơ cấu tổ chức chỉ thực sự có giá trị khi nó đi kèm với cơ chế vận hành rõ ràng. Nếu không, cơ cấu sẽ chỉ tồn tại trên giấy, trong khi doanh nghiệp vẫn phải giải quyết các vấn đề vận hành theo cách thủ công và cảm tính.

Quy trình 3 bước trên giúp CEO trả lời câu hỏi “Cách thức xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị”. Tuy nhiên, bức tranh quản trị năm 2026 còn đặt ra những câu hỏi hóc búa hơn về xây dựng bộ điều khiển trung tâm, phân rã chiến lược xuống từng phòng ban, xây dựng kế hoạch ngân sách và định biên nhân sự.

Để không lúng túng trước những bài toán mới, mời Quý lãnh đạo tiếp tục khám phá trọn bộ cẩm nang chiến lược trong Series chuyên sâu: THE NEXT CEO ngay hôm nay!

Trọn bộ series The Next CEO

6. Từ thiết kế đến thực thi: Cơ cấu tổ chức chỉ thực sự “sống” khi được vận hành bằng dữ liệu

Trên thực tế, rất nhiều doanh nghiệp xây dựng được cơ cấu tổ chức đúng trên giấy, nhưng khi đi vào vận hành lại phát sinh hàng loạt vấn đề: chồng chéo trách nhiệm, đùn đẩy công việc, KPI không đo được, lãnh đạo phải can thiệp sâu vào từng đầu việc nhỏ. Nguyên nhân không nằm ở mô hình tổ chức, mà nằm ở cách cơ cấu đó được vận hành.

Một cơ cấu tổ chức chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi các nguyên tắc đã nêu ở trên được chuyển hóa thành dữ liệu và dòng vận hành cụ thể, thay vì dừng lại ở sơ đồ hay quy định nội bộ.

Cụ thể:

• Quyền hạn – trách nhiệm – KPI của từng bộ phận, từng vị trí cần được số hóa rõ ràng. Ai chịu trách nhiệm việc gì, mục tiêu là gì, kết quả được đo bằng chỉ số nào – tất cả phải minh bạch và có thể theo dõi theo thời gian thực, thay vì báo cáo thủ công hoặc cảm tính.
• Nguyên tắc “thống nhất chỉ huy” chỉ thực sự hiệu quả khi hệ thống cho phép mỗi nhân sự có một tuyến báo cáo rõ ràng, gắn trực tiếp với quản lý của mình, đồng thời dữ liệu công việc không bị phân mảnh ở nhiều công cụ rời rạc.
• Sự cân đối giữa công việc – nhiệm vụ – nguồn lực không thể đánh giá chính xác nếu thiếu dữ liệu tổng hợp về khối lượng công việc, hiệu suất nhân sự, ngân sách và tiến độ thực thi.

Ở đây, vai trò của nền tảng quản trị doanh nghiệp hợp nhất như MISA AMIS trở nên đặc biệt quan trọng. Thay vì mỗi phòng ban sử dụng một hệ thống riêng lẻ, MISA AMIS hội tụ dữ liệu từ tài chính – kế toán, nhân sự, bán hàng, vận hành, dự án… vào một nền tảng thống nhất, giúp cơ cấu tổ chức được “vận hành bằng dữ liệu” chứ không phải bằng cảm giác.

Nhờ dữ liệu tập trung:

• Chiến lược của doanh nghiệp được liên kết trực tiếp với cơ cấu tổ chức thông qua mục tiêu, KPI và ngân sách của từng bộ phận.
• Dòng công việc và hiệu suất thực thi được theo dõi xuyên suốt, giúp lãnh đạo nhìn thấy ngay điểm nghẽn nằm ở đâu: con người, quy trình hay nguồn lực.
• Tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức được đảm bảo khi nhà quản trị có đủ dữ liệu để ra quyết định điều chỉnh kịp thời, thay vì chờ báo cáo cuối kỳ hoặc xử lý khi vấn đề đã trở nên nghiêm trọng.

Quan trọng hơn, khi cơ cấu tổ chức được vận hành trên một nền tảng dữ liệu hợp nhất, CEO có thể kiểm soát doanh nghiệp mà không cần can thiệp vi mô. Lãnh đạo tập trung vào định hướng, chiến lược và các quyết định lớn; còn hệ thống đảm nhiệm vai trò kết nối, đo lường và cảnh báo trong quá trình thực thi.

Nói cách khác, MISA AMIS không thay doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức, nhưng giúp cơ cấu đó vận hành đúng với mục tiêu chiến lược, đúng nguyên tắc quản trị và thích ứng linh hoạt với sự thay đổi – điều mà các mô hình tổ chức truyền thống rất khó đạt được nếu thiếu một nền tảng dữ liệu thống nhất.

Trải nghiệm miễn phí bộ giải pháp MISA AMIS

Kết luận: Cơ cấu tổ chức là quyết định chiến lược – không phải bài toán nhân sự

Ở cấp độ quản trị chiến lược, cơ cấu tổ chức không phải là câu chuyện “xếp ai vào phòng ban nào”, càng không phải bài toán nhân sự thuần túy. Đó là quyết định chiến lược, phản ánh cách doanh nghiệp lựa chọn phân bổ nguồn lực, trao quyền, chịu trách nhiệm và kiểm soát thực thi để hiện thực hóa mục tiêu dài hạn.

Một chiến lược 2026 dù được xây dựng bài bản đến đâu – có BSC rõ ràng, mục tiêu tham vọng, KPI chi tiết – cũng sẽ không thể đi vào cuộc sống nếu cơ cấu tổ chức vẫn được thiết kế theo tư duy cũ, cho một giai đoạn tăng trưởng đã qua. Khi đó, khoảng cách giữa “chiến lược trên giấy” và “thực tế vận hành” sẽ ngày càng lớn, và CEO buộc phải can thiệp ngày càng sâu vào vi mô.

Nói cách khác:

Chiến lược quyết định cơ cấu tổ chức, và cơ cấu tổ chức quyết định khả năng thực thi chiến lược.
Nếu cơ cấu không thay đổi theo chiến lược, doanh nghiệp sẽ vô tình tự triệt tiêu chính mục tiêu mà mình theo đuổi.

Tuy nhiên, trong bối cảnh doanh nghiệp ngày càng phức tạp, đa đơn vị, đa mô hình kinh doanh, câu hỏi lớn đặt ra cho CEO không chỉ là:

“Cơ cấu tổ chức của tôi đã đúng chưa?” mà là: “Tôi đang điều hành cơ cấu tổ chức đó bằng cách nào?”

Một cơ cấu tổ chức chỉ thực sự có giá trị khi:

• Quyền hạn và trách nhiệm được thực thi đúng, không bị chồng chéo hay bỏ trống
• Mục tiêu – KPI – ngân sách – nguồn lực được liên kết xuyên suốt, không đứt gãy giữa các bộ phận
• CEO có thể nhìn thấy trạng thái vận hành của toàn doanh nghiệp theo thời gian thực, thay vì chờ báo cáo tổng hợp sau nhiều tuần

Đây chính là điểm chuyển tiếp quan trọng: từ thiết kế cơ cấu tổ chức sang năng lực điều hành dựa trên dữ liệu.

Khi cơ cấu tổ chức đã được thiết kế bám sát chiến lược 2026, doanh nghiệp cần một “lớp điều hành” ở tầm cao hơn: Bộ điều khiển trung tâm doanh nghiệp.

Đó là nơi hội tụ:

• Cơ cấu tổ chức và phân quyền
• Mục tiêu chiến lược và KPI
• Ngân sách và chi phí
• Nguồn lực nhân sự và hiệu suất vận hành
• Dữ liệu thực thi theo thời gian thực

Thay vì điều hành bằng cảm tính hay báo cáo rời rạc, CEO có thể “lái” doanh nghiệp như một hệ thống thống nhất, nhìn rõ đâu là động cơ tăng trưởng, đâu là điểm nghẽn cần can thiệp sớm.

Trong phần tiếp theo của chuỗi bài, chúng ta sẽ đi sâu vào cách doanh nghiệp xây dựng Bộ điều khiển trung tâm này: logic thiết kế, các lớp dữ liệu cần có, và cách kết nối từ cơ cấu tổ chức → phân quyền → KPI → ngân sách → công cụ kiểm soát thực thi, để chiến lược 2026 không chỉ đúng, mà còn được thực hiện đến cùng.